회사 CEO 장지용

브랜드

1년을 되풀이했는데, 당신은 현 단계의 득실을 어떻게 평가합니까?

장지용 ：몇 가지 문제가 드러나는 것 같아요. 가장 중요한 문제는 창의적인 전환에 있어서요.

당신들이 언급한 이녕 브랜드는 지난 몇 년 동안 늘 흐리멍덩하고 흔들리는 것을 하소연한다. 그 원인은 무엇인지, 첫 번째는 전략적 원인일 수 있다. 왜 우리가 지금 브랜드의 위치를 정해야 하는지 원인은 여기에 있다. 한 가지 규칙이 없다. 바로 동쪽으로 조금 있다가 서쪽으로 간다.

둘째는 집행상의 원인이다.

좋고 나쁨을 실행하는 것은 두 방면의 통제를 보고 하나는 창의적 전환 능력이다. 예를 들면 우리 DNA 안에 하나의 요소가 중국 체험이다.

어떻게 중국체험을 도안으로 바꾸고 색깔로 바꿉니까? 그것은 단순히 창의적인 과정이며, 흐름의 통제가 필요합니다. 우리는 필터라고 부르며, 거르기로 만든 물건은 필터를 통해 제어해야 합니다. 최소한 너무 편파하지 마세요.

또한 ‘통합 마케팅 ’의 능력, 제품, 소매, 광고가 모두 완료되어야 한다. 그렇지 않으면 소비자가 정보를 볼 수 없거나, 우리가 전달해야 할 물건이 일치하지 않는다.

기자: 2009년 말 새로 설립된 BI 부문의 핵심 임무는 창의적 전환을 실현하고 정합 마케팅을 할 것이다.

BI 는 직능 부문의 속성을 가지고 있다는 뜻이지만 BI 최고급 총감은 거의 공강, 공수자가 다국적 부문 통합 추진에 적합한가?

장지용: 당시 왜 BI 를 설립했습니까? 2009년에'913 전략'을 하고 이 부분을 설립해 브랜드 지도를 작성할 예정입니다.

브랜드는 위치를 정해야 하고 위치가 정해진 후, 정합 마케팅의 흐름이 있어야 한다. 브랜드 지도는 바로 이 프로세스의 분해이다.

구체적으로 브랜드 지도에는 계획이 있어야 하며, 하나의 개념 아래에는 브랜드급의 제품이 얼마나 많은데, 장사 종류의 제품 (양량)이 있으며, 그 후 1급 제품에 대해 도대체 SKU 를 얼마나 분배할 것인가.

이런 기획을 다 한 뒤 창의총감 이 개념 에 따라 제품 개발 도안 개발...

제품 입력이 일단 나오면 시장 집행 부서는 어떤 자원과 브랜드를 집행하는 도구, 브랜드 시장 부문이 동시에 대체로 몇 가지 상품을 주문하는 개념을 가져야 한다.

한편 BI 는 소매부문, 단말기에서 어떻게 호흡을 맞추느냐에 대해서도 알려준다.

기능 직능이 분명하다면, 당신은 BI 부문에서 어떤 사람을 채용해야 하는지 알 수 있다.

첫째는 슈퍼 힐스, 리더십, 횡적 소통, 두 번째는 기본 지식 수준, 예전에는 반드시 정합 마케팅 배경, 세 번째는 비즈니스 감각이 강해 장사, 사업의 영감.

이런 사람을 찾아야 한다는 것은 쉽지 않으므로 팀으로 조직해야 한다.

조직의 변동은 다른 형식으로 조직 구조와 기존 인재 창고가 일치하지 않는다면 조직 기능을 분해할 수 있으며, 방안에서 선택할 때, 양해상권을 경솔하게 취할 수 있다.

기자: 조직 구조와 인재 일치 문제에 대해 이야기하고 싶습니다. 저는 구체적인 문제를 이야기하고 싶습니다. 이녕사의 핵심 부문, 신제품 부문의 책임자는 5년 동안 네 사람을 교체시키는데, 이게 정상이라고 생각하십니까?

장지용:비정상이에요.

기자: 그럼 왜 그러세요?

장지용 ：전 일단 배경에서 말하려고 해요. 뭐가 잘못이야. 무의미해서 한 사람마다 다른데.

인사 변동의 원인은, 나는 대체로 분류했다: 첫째는 회사 조직에 영향을 미치는 가장 큰 변동이었다. 바로 한 부서의 직책이 완전히 변화한 것이다.

그 다음으로 부서의 직능은 변하지 않고, 그 중 어느 책임자가 변화했다.

이런 변화는 또 두 종류: 일교대로 45년이면 직장을 옮기게 하는 것을 고려해야 한다. 이는 인원이 열정을 잃게 하는 것을 방지하고, 재무적 측면에서 볼 수 있으며, 일자리는 15% 정도의 인적 자원 절약을 가져올 수 있고, 교직은 왕왕 무의 한 구덩이가 될 수 있다. 둘째는 직장을 옮기고, 즉 다시 일치한다.

나머지 마지막 변동은 조직 내에서 관계를 보고하는 변동으로 문화 도전이 존재한다.

매트릭스 조직이 결국에는 반드시 집행될 것이며, 우리는 아직 개선 중이지, 한걸음 한 걸음이 아니다.

중국인에 대한 조직문화를 고려하는 것은 큰 도전이고, 사람마다 직업화를 배워야 한다는 태도다.

기자: 이녕은 현대기업으로 일찌감치 옮기고, 직업화는 이녕사에게 문제일까?

장지용: 사회 전체의 상태여서 좀 경솔하다.

최근에는 이녕에게 나는 어떤 관점이 자신을 북돋우고, 첫 번째는 큰일이라고 하지 않으니, 네가 큰일을 하려면 귀찮게 하지 말고, 네가 초조하면 일을 할 수 없다.

두 번째는 사소한 일이란 태만하지 않고 작은 일을 다 해낼 수 없다는 것이다.

세 번째는 우리 조직에서 강화해야 한다고 생각했고, 병사를 거느리는 것은 선량하지 않은 것이며, 바로 다음 사람을 너무 선량하게 대하지 말고, 너무 선량하면 산해진다.

우리는 직원들에게 좋은 환경을 격려하지만, 반드시 제약층을 세워야 한다.

이전에 나는 줄곧 스트레스를 받고 직원들에게 여유를 주는 환경이 있었고, 이는 이녕사가 줄곧 견지해 왔지만, 당신은 약간 현상이 있다는 것을 알아차릴 수가 없었다.

여유로운 환경은 당신이 무도한 것을 대표하지 않고 회사의 문화를 손상시킬 수 있다.

기자: 이녕 회사는 지난 몇 년 동안 내부 환경이 상대적으로 느슨해서 회사가 늑대가 부족했다.

장지용: 네.

나는 본질적으로 이것은 회사의 문화 문제라고 생각한다.

일반적으로 회사의 문화는 지도자 한 사람의 일이라고 여겨지는 것은 아니다.

이녕 회사의 가치관은 꿈, 돌파, 성적을 추구하는 것을 포함해 모두 이녕이 제기한 것이며 그의 가치관과 일치한다.

이 기초에 있어서 우리는 일부 상업적 차원을 가입해서 예를 들면 소비자 가이드라인이 들어간다.

솔직히 이녕은 상인 출신이 아니라, 그는 순전히 장사꾼의 시각으로 문제를 보게 하면, 그는 괴로울 것이다.

이녕 회사의 오랜 역사에서 이녕은 늘 다른 사람과 편성하고 있는 것으로 볼 수 있다. 너는 이 규칙을 발견했느냐?

네가 내게 물었지, 비창시자 CEO 가 이 시간에 무슨 어려움이 생길까? 이 고민도 내가 계속 생각하는 문제다.

사실 당신이 묻는 질문은 대주주와 의사결정자가 분리된다면 이러한 결정과 양자가 하나로 합류한다는 것이다

조직 결정은 무엇이 다르다.

차이는 사람마다 가치관이 결정에 영향을 미치고, 사람마다 가치관은 다르다.

그래서 나는 이녕과 이야기했다: 나에게 나에게 요구하는 최하선은 무엇인가? 그는 이 자리에 앉지 말고 권모술수를 쓰라고 말했다.

그렇게 여러 해 동안 그가 가장 원망하는 것은 바로 이것이다.

어떤 조직에도 한계가 존재하고 이 바닥을 넘어서면 조직에 미치는 영향을 미칠 수 있다. 비즈니스 차원에서 조직에 대한 손상을 초래할 수 있다는 점이다. 개인에 대한 충분한 공간이 있고, 다른 각도에서 보면 조직에 대한 불공평한 것이다.

어떤 일은 솔직하게 말하자면 문화적 충돌이 바닥에 닿지 않으면 틀린 것이 없다.

기자: 상업적으로 보면 조직의 최저 라인은 무엇입니까?

장지용 ：내가 아까 말했잖아. 내가 지금 무슨 말을 할 게 있다고 장지용 ：우리가 가장 기본적인 관점을 말해야 해.

우리는 직원들을 알아보러 가야 하는데, 도대체 그들이 무엇을 원망하고 있는지, 우리는 그들에게 어떤 기회를 주어야 하는지 불평해야 한다.

나도 불평한다. 하지만 나는 내가 어떤 자리에서 불평을 할 수 있는지 안다. 예를 들면 내가 이녕에게 두 마디 말할 수도 있지만, 나는 절대 내 부하에게 불평을 하지 않기 때문에 그를 원망하지 않을 것이고, 나는 절대 다른 사람에게 불평을 하지 않을 것이고, 너는 외부에 대한 원망을 하지 않는 것이 브랜드를 손상시키는 것이고, 이것이 바로 최선이다.