어찌하여 번번이 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심 핵심

핵심

한 시간 넘게 면담, M 회사의 인력

M 사는 자동차 전자업체로 2000년에 설립되어 가정용 전자제품에 주로 종사하고, 이후 자동차 전자의 개발, 제조 및 판매 작업으로, 제품은 주로 중국 및 아시아태평양 시장을 향하여 현재 정식 직원은 800여 명이다.

2010년 금융위기가 완화됨에 따라 기업의 용업 수요가 상승하면서 회사의 상반기 유실률은 또 20% 로 반등하기 시작했다.

회사의 판매부, 시장부, 설계개발부 매니저와 기술기술기술기술기술기술기술기술기술기술기술자의 자발적 유출률이 가장 높고 이들 부문의 인원 유출은 M 회사가 보고 싶지 않다.

또 다른 중층 관리자들도 불안정하고, 평균 입사 기간이 3년을 넘지 않았고, 반년도 되지 않아 자진했다.

유연을 좀 귀찮게 하는 것은 이 두 사람이 인재시장에서 매우 부족해서 찾기 어렵다는 점이다.

때로는 유연은 채용 기준을 낮춰 사람을 필요로 하는 것을 충족시키려 하지만 인적 자원 업무를 분담하는 부사장의 비판도 해당 부서의 인정도 받지 못한다.

관건부서와 일자리의 유실률이 높기 때문에 M 회사는 다른 경쟁 상대의 이미지에 ‘ 황포 군교 ’ 로 비유한다.

어떻게 효과적인 전략과 조치를 세워 핵심 직원이 기업이 해결해야 할 문제가 된다.

명확한 경계

어떤 사람은 기업의 핵심 직원입니까? 어떤 사람은 기업에 손해를 끼칠 수 있습니까? 어떤 인원은 인력자원부에서 중점적 관심과 보류하는 것입니까? 핵심 직원의 기준을 명확히 경계해야 합니다. 이를 상대적으로 보류전략을 채택해야 합니다.

1. 전략 표준

전들러의 조직 이론에 따르면 조직의 전략적 결정 구조는 조직의 구조가 약간직으로 구성되어 있다.

전략적 투입은 비교적 큰 조직에 해당하는 전략적 직위를 설정해 전략적 직위를 차지하는 직원들은 기업의 미래 발전에 매우 중요한 역할을 한다.

10년 전 M 기업은 중국 자동차 업계가 장기적으로 발전할 것이라는 것을 깨닫고 과감하게 가정용 전자업계에서 자동차 전자업종으로 전환할 것이다.

기업은 국내 일부 자동차 전자업체를 합병하여 자동차 전자 설계 개발자들을 신속하게 보유하고 있다. 이들은 기업의 전략적 전환 시 전략적 핵심 인원으로 기업의 발전에 관건적인 역할을 한다.

사실 M 기업이 산업의 전환을 순조롭게 완수하는 것은 이들의 공헌에 덕택이라는 사실이다.

2. 성적 기준

기업이 보완된 성과시험 체계를 세우고 실적을 추구하는 배경 아래, 성과를 판단하는 중요한 기준으로, 높은 성과를 가진 직원들이 기업이 중시하는 핵심 직원이 된다.

KPI (관건효과 지표) 를 핵심으로 한 심사 체계로 실효시험 지표는 기업 전체층 면향 조직 내부에서 직원들 면면으로 분해 압력이 아래로 전달되는 피라미드 구조를 요구한다.

개인의 성과와 조직 성과가 내재적인 인과사슬을 형성하고, 관리층은 기업 전체의 성과를 갱저층 조직과 직위의 성과에 기초해야 한다는 것을 인식한다.

성과가 두드러진 직원들은 자연히 기업이 중시하는 핵심 직원이 되며, 이들의 실적 성과는 소속 부문의 성과에 중요한 의미가 있기 때문이다.

3. 대체적 기준

전략표준과 성적 기준은 기업 내부 차원에서 직원들의 핵심 직원을 평가하고, 대체적 기준은 외부 시장에서 직원을 평가하는 것이다.

경제학 기준에 따라 희소한 대역성 못지않은 상품은 얻기 어려우면 가격이 오를 것이다.

대체하기 어려운 직원들은 전략과 성적 면에서 평가하기는 어렵지만 기업에 대해서도 필수적이다. 다른 분야에서는 외부 인재시장을 채용하기 어려울 뿐만 아니라, 이런 직원들을 키우는 데 오랜 시간을 들여야 한다.

예를 들어, 올해 M 회사가 뛰어넘는 발전 목표를 달성하기 위해 기업의 연구 목표를 달성하기 위해 많은, 그러나 업계 경험을 가진 개발자, 이 같은 인재는 시장에서 매우 제한적이며, 반년 동안 필요한 인원의 절반을 모집했지만, 결구는 여전히 크다.

핵심 직원이 왜 유실되었는지

핵심 직원의 유보난, 유실률이 높은 것은 기업의 보편적인 문제다.

그렇다면 핵심 직원이 쉽게 유출되는 이유는 과연 무엇일까. M 사의 유경은 전략, 성적, 대체적 기준으로 핵심 직원을 선정해 이들에 대한 업무 만족도, 사표 조사, 최종 조사 결과는 다른 기업에 대한 참고의 의미가 있다.

설문조사는 부처 분류에 따라 표본 추출 방법을 채택해 설문조사 50부, 회수 48부, 유효 회수율은 94%다.

설문조사 주요 내용은 3개 부분: (1) 기본 정보;(2) 업무 만족도;(3) 유실의도와 사퇴 생각 및 원인.

1. 임금 요소

유연과 평소 알던 상황과 일치하여 핵심 직원이 이직하는 가장 중요한 요소는 임금이지만 더 깊은 원인이 있다.

이들 핵심 직원은 보편적으로 근무 만족도가 낮고 임금 면에서 나타난 원인은 (1) 보수 부족 지역과 업계 경쟁력.

기업임금 42%가 현지에서 경쟁력을 갖고 있지 않다고 생각하는 근로자의 65%가 기업임금이 업계에서 경쟁력이 없다고 생각하는 것으로 나타났다.

(2) 소득 분배가 불공평하다.

자신의 소득과 개인성과가 긴밀히 연락되지 않았다는 응답 59%의 순이었다.

(3) 임금 조절이 제때에 안 맞다.

기업 내에서는 종종 매우 두드러진 현상을 발견하고 신입 사원의 임금은 일반적으로 동류에 종사하는 노직원보다 임금이 더 높아진다.

심도한 분석을 거쳐 기업은 직원들의 임금을 조정할 때 노직원에 대한 보수 경향은 내부와 비교해 외부 시장을 적게 참조하는 것으로, 즉 개인소득 증폭과 다른 동료 소득 증폭과 비교, 신입사원에 대한 보수는 외부 시장과 비교하는 경향이 있다.

따라서 기업의 임금 전체가 외부 시장의 임금 인상이 급격해지면 신입사원의 임금이 내부 노직원보다 높을 수밖에 없다.

M 기업의 48%는 임금 조정이 제때에 맞지 않다고 생각하는 가운데 절대다수가 직장인 5년 이상 노직원이 많다.

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2. 직업 발전

핵심 직원은 기업의 핵심 일자리, 능력이 뛰어나고, 비교적 강한 직업 발전 수요를 가지고 있으며, 기업에서 더 많은 기회가 있기를 희망하며 더욱 중요한 임무를 맡길 바란다.

이러한 심리적 수요는 이들이 핵심 직원이 된 결과이기도 하고, 이들이 더 중요한 직원이 되는 이유이기도 하고, 바로 이런 어려운 진취심으로, 시종 다른 사람의 업적 수준보다 높은 수준을 유지하고 있으며, 또한 그들이 직업 발전을 방해하는 요소에 대해 더욱 민감하게 할 수 있다.

M 사는 핵심 직원에 대한 조사에서 일반 직원에 비해 직업 발전에 대한 기대가 높아 기업이 현재 제공하는 기회가 낮은 평가를 받는데 39%가 회사가 명확한 승진 기회가 없다고 판단하고 17%의 직원이 잘 모르는 것으로 나타났다.

프로모션에 따르면 M = V ×E, M 은 에너지를 자극하고, 한 사람의 적극성을 자극하고, V 는 효율, 개인의 가치를 목표로 하고, E 는 기대치, 목표를 달성하는 확률이다.

직원들의 업무 적극성, 내에서는 하소연해야 하며, 외재는 기회가 있어야 한다.

M 사의 핵심 직원은 강력한 직업 발전의 소망을 갖고 있지만, 회사가 제공할 기회가 많지 않으며, 직원들은 자신의 직업 이상을 실현할 확률이 높지 않다면 직원들의 적극성이 좌절될 것이다.

직원들의 좌절감은 단기간 내에 감당할 수 있지만 장기간 기업에 수출이 없으면 퇴직할 가능성이 커질 것이다.

3. 성취감

성취감은 한 사람이 어떤 일을 성공적으로 완수하고 느끼는 즐거움이나 성공감.

핵심 직원은 자신의 요구가 비교적 높고, 원하는 일은 자신이 원하는 목표에 달할 수 있고, 높은 성취동기가 있다.

성취감은 이들이 직업 생애 발전과정에서 하나의 성공을 통해 쌓인 감명을 통해 타인에게 우월할 수 있다는 이유이기 때문에 좌절감이나 범람감은 이런 직원들에게 받아들이기 어렵다.

M 사의 조사에 따르면 67%가 난이도가 높고 책임이 무겁고 스트레스가 더 큰 일을 받을 수 있다는 것을 명확히 밝혔다.

또 기업이 더 많은 양성기회를 제공해 개인기술능력을 증강할 수 있기를 바란다.

핵심 직원의 보존 전략

1. 인적 자원 관리 시스템 지속

핵심 직원의 보존은 체계적인 문제이며 체계적인 문제를 체계적으로 해결해야 한다.

'두통의 머리, 발, 발, 발, 발, 발, 발, 발, 발, 발, 발, 발, 발, 발, 발, 발, 발, 발, 발

완벽한 인력 자원 관리 시스템은 인력 자원 전략, 조직, 채용, 임금, 성과와 직원 개발 등 일련의 자계시스템을 포함한다.

핵심 직원의 보류는 임금 인상이다. 직원들이 일정한 안정성을 유지할 수 있지만, 임금이 비교적 강한 단기 격려 특성으로 핵심 직원의 장기적 격려 작용이 한계다. 또 다른 직원들과 비교하면 핵심 직원의 임금 수준이 높다면 내부 불공평함을 불러일으켜 기업의 효율적 손실을 초래한다.

마땅히 채택해야 할 전체 전략은:

(1) 인력 자원 기획: 핵심 직원의 유별, 수요량, 획득 채널.

(2) 임금: 외부 시장 임금 수준에 따라 기업 임금 수준 조정, 합리적 임금 구조, 동태 임금 조정 메커니즘, 성적 수준 배당, 관리층 또는 직원 지주 계획.

(3) 직위와 승진: 설계 관리와 전문 기술의 쌍통로 직업 발전, 작업 교체, 더 많은 내부 채용.

(4) 성적: 과학규범의 성적 지표 설계, 목표치 설정, 적극 효과적인 성적 반환.

(5) 커뮤니케이션: 고급 관리층의 ‘주동식 관리 ’를 제창하고 직원들과의 직접적인 교류를 유지하고, 정기적인 팀워크, 개방, 솔직한 기업 문화.

(6) 직원 개발: 상대성 내외부 훈련, 지도사제 제공, 부하 능력 발전에 대한 평가 및 양성.

2. 안정된 양방향심리 계약

뚜렷한 서면노동계약과 달리 많은 기업들이 심리적 차원과 심리적 계약을 소홀히 하는 것은 기업의 소유자나 관리자나 핵심 직원들의 약속과 권리적 의무적 특징을 중시하고 있다.

미국의 유명 관리심리학자들은 심리 계약은 “개인이 조직 욕망에 기여하는 것을 얻는 것과 조직이 개인에 대한 기대를 위해 제공하는 하나의 협조라고 생각한다 ”고 말했다.

기업과 직원들 사이에 이익이 존재하는 교환은 기업이 직원들의 수요와 발전 소원을 충족시켜야 한다. 직원들도 기업의 요구에 따라 체력과 지력의 공헌을 해야 하며, 쌍방이 서로 제공한 이익은 보답할 수 있다고 확신한다.

직원들의 심리 계약은 이런 기초 위에 세워져 기업신용이 관건이고, 직원들의 만족도는 핵심이다.

심리계약 변동 내재의 원칙은 응보의 대등원칙에 몰입하는 것이다. 즉 직원들이 기업의 지출을 제때에 기업의 반응을 얻을 수 있는 것이며, 그렇지 않으면 계약이 깨지는 것을 의미한다.

양방향 심리계약의 표현은 기업소유자나 관리자로서 기업을 위해 공헌을 할 권리가 있고, 직원들에게 임금, 발전 기회 등을 제공할 의무가 있다. 심리적으로 직원들에게 책임지고, 기업의 직원이 아니라, 기업직원으로서 자신이 하는 공헌을 요구하는 공헌이 있고, 기업에 최선을 다해 기업에 대한 심리 인정도 있다.

중국 문화의 가국 사상, 집단주의 관념은 사실 직원들에게 깊이 영향을 미치고 있다. 만약 기업이 집 이라는 관념을 세울 수 있다면, 직원들 팀을 안정시키는 데 매우 좋은 역할을 한다.

관념적으로는 기업을 가정으로 세우는 사상은 있지만 직원들이 기업의 사산이라는 의미는 아니지만 학부모의 작풍에 따라 관리할 수 있으며 직원들이 사회인임을 기억하고 직업지배인에 대해 특히 이렇다.

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3, 고용주 브랜드

고용관계는 기업과 직원들의 상품거래관계이며, 직원이 거래하는 것은 노동이고, 기업이 지불한 것이다.

브랜드는 상품의 중요한 특성 중 하나와 같이, 기업 브랜드 즉 고용주 브랜드는 기업이 직원들을 모집하는 중요한 요인이다.

좋은 고용주 브랜드는 자연히 우수한 인재를 끌어들일 수 있고 기존 기업 직원들을 마음속에서 자랑스럽게 할 수 있다.

이런 상황은 일반적으로 상장회사가 비상장회사보다 더 큰 영향을 미치고, 외자 기업은 국내 기업보다 더 흡인력을 가지고 있다.

이런 브랜드의 효과는 기업이 장기적으로 축적되었다.

매년 각종 방식으로 비교해 낸 최우수 고용주들은 기업의 유치와 직원들의 효과를 보존하는 것도 말할 수 없다.

좋은 고용주 브랜드가 업계에서 가장 높은 임금을 제공하는 것은 아니기 때문에 기업을 위해 일정한 인력 원가를 절약할 수 있다.

고용주 브랜드를 만드는 데는 기업이 규범적인 관리를 필요로 하고 직원들의 발전을 주목하고 직업, 기능과 심리 등을 포함한다.

4. 미래를 향한 장기적 격려 전략

핵심 사원 중 고위층 관리자 와 중요 전문 기술자 는 일반 인력 자원 외 인력 자본 가치 다.

소유권과 경영권의 분리로 현대기업의 관리구조는 위탁 대리 문제를 중점적으로 해결해야 한다.

기업 중 2층 위탁인 대리 관계는 주주와 사장층의 의뢰인 대리 관계이다. 둘째는 경리층과 직원들의 위탁 대행관계이다.

임금 격려 위주의 격려 패턴은 기업의 운영 과정에서 사장층의 도덕 리스크와 역방향 선택 문제를 해결하지 못하는 것은 기업 소유자와 경영자의 이익 취향과 다르다.

소유자는 자산이 증가할 수 있도록 기업의 장기적 가치를 중시하고, 경영자는 기업의 유한성 때문에 단기이익의 최대화를 주목한다.

두 가지 이익 가이드가 일치하지 않고 생기는 문제를 해결하는 가장 근본적인 방법은 소유권과 경영자의 통일문제를 해결하는 것이며 이 지권의 격려가 주요 해결 방법으로 작용한다.

주주들은 일부 주주가 사장층이나 중요한 전문기술의 핵심을 포기하고 기업소유권을 갖고 기업의 잉여 청취권을 획득하여 주주주와 이익이 일치하게 했다.

주권 격려의 주요 방식은 기권 격려, 일정한 조건을 설정하고, 일부 장기 행권 권리를 수여해 주는 개인의 이익과 기업의 이익과 밀접한 연관된다.

핵심 직원 유실 대책 저하

1. 핵심 직원 유출 경보 메커니즘 만들기

아무리 좋은 기업이라도 직원들의 유실을 완전히 피할 수 없다. 비율의 유실률은 기업의 활력을 유지하는 데 도움이 된다.

핵심 직원과 일반 직원과는 달리 기업이 단기나 장기간 어떤 영향을 미칠 수 있기 때문에 ‘ 막히 ’ 의 전략을 채택할 때 조기 경보 메커니즘을 세워야 하고 인적 자원관리 부서는 잠재적 위험을 적시에 발견할 수 있다.

채택한 조치는 인재 시장과 소통, 시장에서 인재 부족 종류, 기업의 핵심 직원 유실의 비율, 분포 및 역사 상황, 각 부문의 성과가 이뤄지고, 직원 만족도 및 사퇴 의향 조사 등이 있다.

2. 적절한 직원 이직 관리

핵심 직원의 이직은 피할 수 없을 때 직접 관리자와 인적 자원 관리 부서가 평화롭고 정확하게 직면해야 하며 이런 행위를 기업에 대한 불충이나 배신으로 삼지 말아야 한다. 직원들의 삶의 선택이라고 생각하며 기업의 고객이 될 수 있기 때문에 기업의 입소문에 영향을 줄 수 있기 때문이다.

따라서 기업의 관리를 개선하기 위해 기업을 쉽게 떠나게 하고 이직 수속을 하기 편리하게 하고 이직 인터뷰를 진행하고, 그들의 마지막 심성에 귀를 기울여 기업의 관리를 개선하기 위해 언제든지 기업으로 돌아오는 것을 진심으로 환영한다.

3. 차원 있는 직원 팀 건설

합리적인 인재 제대를 형성하는 것은 일방적으로 직원들의 노화를 피할 수 있고, 또 다른 한편으로는 핵심 인원을 떠나 피해를 최소화할 수 있다.

인적자원관리부는 관리자와 전문 기술의 핵심 배양 부하를 심사 내용으로 삼아 후계자 없는 관리자들이 승진할 수 없다는 것을 명확히 밝혀야 한다. 전문기술 핵심은 미성숙사원을 담당하는 제도를 형성해야 한다.

관리의 재능을 갖춘 직원에게 기회를 제공하기 위해 관리직위를 제공하고 전문기술에 흥미를 느끼는 직원을 위해 전문기술직 직무채널을 제공하고 완벽한 임직 자격 관리 체계를 세워 계단이 형성된다.