잡담 채용'대'와'소 '

인재는 어디에서 왔습니까?

대부분의 기업에서는 주로 외부 채용에 의존한다.

그리고 한 기업이 막 시작되었을 때 창시자 (사장)가 직접 출마하고, 여기저기서 꼼꼼하게 고르고, 물색은 자신과 뜻이 맞는 사람을, 그리고 극력 선사하여 아름다운 원경과 청사진을 그려 자신의 기업에 끌어들인다.

그때 사장들은 마땅한 사람이 없는 것은 사업이 성사되지 않았기 때문에 창업초기의 사장들이 가장 중요한 업무는 왕왕 ‘ 채용 ’ 이라는 것을 잘 알고 있다.

그러나 기업이 일정 규모로 발전한 후 사장들은 종종 제품의 연구 개발과 생산, 품질 관리, 심지어 마케팅에 더 많은 노력을 기울인다.

요컨대 초빙은 인적자원부처가 맡아서 고위층의 채용을 제외하고는 일반적으로 사장의 모습을 다시 보기 어렵다.

그들은 바로 그 당시의 정교한 선출과 친력친을 잊고 나서야 자신에게 강력한 창업 팀을 만들어낸 것 같아 초기의 빠른 발전과 장대하다.

나는 적지 않은 기업 사장과 접촉한 적이 있다. 그들의 기업 규모는 원래 크지 않고, 정규화 관리도 배운다.

각 직능 부문은 모두 갖추어져 있어, 당연히 인력 자원부 채용을 하는 일이다.

한 번 내가 그 중 한 사장에게 물었다. "왜 신입사원을 직접 면접하지 않니?"

그는 “나는 고관의 마지막 면접을 책임질 뿐 일반 직원이 중요하지 않다고 생각하기 때문에 직접 책임을 지지 않았다 ”고 말했다.

"1년에 몇 명 정도 들어오나요?"

그는 “ 백 명 정도 합시다.

하지만 직원들의 유동률이 높고 자질도 좋지 않아 업무 품질이 나빠 관리가 어려워졌다.

그는 나에게 어떻게 해야 할지 반문했다.

나는 그에게 직업 환경과 대우를 개선하려면 앞으로 새로 들어온 모든 직원들이 사장이 직접 면담해야 한다고 건의했다.

이렇게 계산해도 사장의 정력을 얼마 쓰지 못하지만 효과는 훨씬 좋아질 것이다.

보통 직원이지만, 만약 사장이 직접 면담한다면, 직원들을 중시하고 존중받는 느낌을 줄 수 있기 때문에 기업에 호감을 느끼게 될 것이다. 이는 앞으로 사업태도와 기업의 정체성에 긍정적인 영향을 미칠 수 있기 때문이다.

1년이 지나자 이 사장은 깜짝 놀라게 나에게 효과가 뚜렷하고, 직원들의 유동률이 많이 낮아졌고, 제품의 품질도 개선되었고, 각 항목의 업무가 잘 진행되는 것 같다.

채용의 지위 —

초빙하다.

한 기업은 채용의 중요성에 대해 인적 자원에 대한 중요성을 반영했다.

노총은 인재 채용에 대한 중요성을 중시하는 것은 기업 인재 제도가 결정한 것이다.

외국에는 많은 우수한 기업들이 이미 이 방면에서 우리에게 좋은 사례를 제공했다.

거의 모든 우수기업의 사장은 면접 분야에 직접 참여하고, 그들은 면접과 기타 선발 방법 (심리테스트, 직업 취미, 능력 테스트 등)을 하나의 과학, 효과적인 평가 과정으로, 기업이 가장 가인을 찾을 것을 보증한다.

GE 의 전 최고경영자 웰치 씨는 직접 접견과 통용회사 수천 명의 관리층을 접견한 것으로 알려졌다.

도요타 자동차 제조사 사장이 말한 바와 같이 놀랍게도 우리의 선발과 고용 과정은 급속히 채울 수 있는 것이 아니라, 애쓰고, 부여력으로 직위에 적합한 사람을 찾는 과정이다.

우리는 어떤 사람을 찾을까?

하나는 이들이 독립적으로 사고를 해야 하며 문제의 해결자가 되어야 한다. 둘째는 그가 한 팀에서 일할 수 있다.

“우리가 필요로 하는 사람은 지혜로운 머리가 아니라 체력이 아니다.”

자세한 곳에서 공들여

다음은 구체적인 조작으로 나의 견해를 이야기하자.

하나는 기업 문화에 기반한 채용 문제다.

이 점을 무시하면 종종 심각한 결과를 초래한다.

전문 인력과 관리자는 이 방면에서 더 두드러질 수 있다.

각 기업마다 자신의 문화와 가치관이 있다. 어떤 것은 규율성을 강조하고, 어떤 것은 팀워크를 중시하고, 어떤 것은 개인분투를 권장하는 것이다.

인간도 자신의 성격과 가치관이 있다. 양자가 충돌하면 화해하기 어렵다.

오랫동안 안일하고 산만한 환경에서 근무하는 관리자를 갑자기 경쟁이 치열하고 팀워크에 뛰어들게 되면서 결과는 알 수 있다.

이에 따라 지원자의 성격적 특징을 판단해야 한다. 특히 가치관과 우리 기업의 문화가 일치할 수 있을지, 업무 능력의 승임여부만 봐서는 안 된다.

둘째는 면접 기교 문제다.

면접은 채용에서 가장 중요한 코너이며, 단지 한 사람의 이력서를 보면 그 내적 개성 특징을 알 수 없다.

사람의 많은 능력은 한 두 명의 증서를 완전히 구현할 수 있는 것이 아니다.

한 사람의 능력을 어떻게 평가하는 것은 세계적인 난제다.

여기에서 우리는 미국 갤로프 회사가 제시한 ‘ 재능 ’ 이라는 명사를 인용한다.

갤로프는 ‘ 재능 ’ 에 대한 정의를 이렇다. 그것은 시종일관 관통하고, 효과적인 사유, 감각, 행동 패턴을 형성할 수 있다.

사실 이 정의도 현실 상황에 부합된다.

인간의 성격은 성인 (일반적으로 29세) 이후 상대적인 안정성을 가지고 있으며, 중대한 사건에 부딪히지 않으면 변하지 않는다.

‘먼저, 모든 관례를 깨고 ’(저자 맥스 백김한, 코트 코프만)이라는 책에는 상세한 묘사가 있다.

그들의 이론은 우선, 사람마다 자신의 독특한 재능이 있다는 것이다.

그 다음은 일마다 재능이 있는 사람이 해야 한다. 재능이 있는 사람이 일을 하는 것은 보통 사람보다 훨씬 높기 때문이다.

이에 따라 초빙자는 일자리를 구하는 데 필요한 독특한'재능 '특징을 파악해야 하며, 다만 일부 표면적인 물건에 머물러서는 안 된다. 학력, 경력, 기술 직함 등이다.

일자리의 기본적인 요구를 충족시킬 수 있지만 지원자가 높은 품질 완성 능력을 확보할 수는 없다.

어떤 인재를 찾을지 알 때 어떻게 효과적인 방법을 통해 그들을 인식할 것인지 여전히 전체 채용 활동이 성공할 수 있을지 관건이다.

이 가운데 두 가지 문제는 주목할 만하다. 한 사람은 자신의 재능에 대해 잘 알지 못한다. 둘째는 취업 스트레스의 영향을 받고, 지원자는 자기를 미화하는 데 많은 노력을 기울여 초빙자의 견선 작업에 많은 어려움을 증가시켰다.

이에 따라 면접의 유일한 목적은 그의 재능을 이해하기 위해 지원자를 먼저 이해해야 한다.

지원자는 자신의 진실성과 능력을 최대한 보여야 한다.

그 다음으로 면접 문제 중 일부는 개방식으로 설계해야 하며 지원자의 자유 발휘에 이롭다.

마지막으로 미세한 곳에서 지원자의 재간 단서를 발견해야 한다.

3 시에 주의해야 한다. 초빙자의 습관적인 행동이 흔히 발생한 것은 믿음직스럽다. 두 번째는 지원자가 어떤 일에 대한 특별한 배움에 대한 충족감을 줄 수 있고, 이러한 학습능력을 지원자의 재능으로 인식해야 한다. 3은 성향적으로 지원자의 수준을 파악하기 위해 우수 직원의 수준에 도달할 수 있을지, 우수 직원에서 이미 답을 얻은 질문에 가장 좋다.

우리의 관점을 총괄하는 것은 기업의 중요 활동이고, 성공여부는 기업의 미래에 직접적으로 관계되는 운명이다.

초빙에서 가장 중요한 것은 지원자의 재능에 대한 정확한 인식과 식별에 적합한 기초이다.

적합하고 우수한 인재를 적합한 일자리에 두어야 지원자의 재능을 충분히 발휘해 기업에 가치를 창조할 수 있다.