部下の「道路工事」を手伝ってこそいい指導者です。

管理者として、目標と号令を計画するだけではなく、「道路工事」を学ぶ必要があります。システムの改善は目標よりも重要です。

過程を無視して、結果が欲しいです。

皆さん、よくやってください。今月の生産量が1000件に達したら、ボーナスは500元多くなります。

「仕事の量と品質が基準に達していない場合、当月のボーナスは差し引かれます。

私たちはよくマネージャーたちが会議でこう言っています。社員と話しています。下の者怒った時はこう言いますが、結果はどうでもいいです。もう社長たちの口癖のようです。しかし、このような口癖には不合理なところがあるのではないかと考えてみましょう。

簡単な生産条件の下で、従業員は業績を向上させます。特殊な技能と通路を身につける必要はありません。複雑なプログラムインターフェースもありません。努力さえすればいいです。このような刺激はしばしば期待される効果を達成する。しかし、この方法が効果を発揮するのは条件があります。例えば北京に来たことがない人に「一時間以内に西直門に駆けつけたら、50元をあげます。」彼は西直門がどうやって行けばいいのか全然分かりません。西直門さえ聞いたことがありません。時間通りに着けるわけがありません。

もちろん、組織の中で誰もが『手紙をガルシアに送る』の中の罗文中尉であるならば、誰もが「何の口実もない」ということです。しかし、罗文が勉强に値するのは、物が希少価値があるからです。私たちの部下の中で、罗文のように少なすぎます。だから、管理者として、目標を計画して命令を出すだけではなくて、まだ“道路を修理します”をマスターしなければならなくて、システムを改善するのが目標より更に重要なためです。

会社で一番大切なのは人です。それはよさそうです。部下が大丈夫なら、会社は大丈夫です。一人一人がもっと貢献して、もっと努力しなければなりません。会社の問題は解決されます。実際の状況は：すべての人の仕事は自発的であり得ないし、そんなに高い計画能力もないし、個人の目標達成は素晴らしいです。会社は必ずしも優れているとは限らないです。

例えば、1ムーの畑で小麦を作っている農民に賞罰を与えられました。彼の小麦畝の生産量は倍にならないです。もしあなたが彼のムー当たりの生産量を倍にしたいなら、彼は他の方法で「増産」したいだけです。管理システムは限界があり、システムが決定した結果の大部分は、適切なパスの選択がなければ、目標と要求が空いてはいけないということです。

　　主管の責任：目標を定めて、人選を決めて、“大通りを修理します”

主管者としては、目標と要求以外に必要な資源（財権）を提供し、適切な人選権（？権）を選択する以外に、残りのことは「道路工事」であり、任務を遂行する経路（プログラムともいうことができる）を目指している。販売管理のように、通路は極めて重要で、通路の精耕と通路の製勝の説もあります。管理の中で、通路の精耕と通路の制勝の道理がもあります。

もちろん、さまざまな規模と管理レベルは、経路の説明方法と程度が異なる。合格した製品が必要ですが、コストを増やしたり、設備を増やすことはできません。これは最高方策決定者の要求です。この時、通路はすでに設定されています。投入を増やさない前提で、管理と技術の手段で製品の品質を保証します。

明日は必ず合格品を出して、職場の主任は責任を負って、技術科は協力します。これは生産マネージャーの要求です。この時の通路は技術課が生産現場に協力して品質問題を解決します。

明日は作業場に協力して合格品を生産します。まず私達の作業指導書に何か問題があるかを見て、改善状況の記録を作ります。必要な時に調整します。これは技術科の課長の技術員に対する要求で、この時の通路も明確です：操作規程を審査して調整するルートを通じて(通って)製品の品質を保証します。{pageubreak}

もし方式を変えるならば、上から下まですべて1種の要求です。このようにすべての指導者いいです。でも、効果は分かりません。部下が全部「羅文」であることを保証できる以外は。さもなくば任務を完成できない時、このような主管者は言います：“私はすべて要求しましたが、彼らは聞いてくれません！”

　　「道路工事」が得意なのは実行力文化の現れです。

もちろん、通路というのは、通常は明示が必要ではなく、少なくとも口頭での明確な説明が必要ではなく、主管の日常管理の中で徐々に修理されていくものです。いくつかの方法は、企業文化自体がいくつかの問題を解決するためのいくつかのパターンと習慣を規定しています。

例えば、問題を分析するのが上手な主管者は、問題が発生した時にも、常に部下を導いて問題を分析し、そしていくつかの表面の問題に対して深い「同源マッピング」と因果の帰納分析を行い、問題の存在の根源を探し出し、根本的に問題を解決します。このように部下に問題があると、自然に問題を分析することに慣れます。

プロセス設計は組織の基本問題であり、プロセスによって規定されているのは問題解決の道である。普段はプロセスを通してルートを計画しておけば、普段の「道を教える」面倒が省けます。指導者だけが日常の仕事のルートをプロセスで計画してこそ、もっと多くの時間を割いて、いくつかの意外な事件を処理したり、管理の改善を考えたりすることができます。

企業文化の本質は価値観とこれによって決められた慣習、習慣であり、企業文化に規定された経路は社員の日常行為の「黙認経路」と言える。例えば：企業文化は革新を提唱して、部下は仕事を展開する時思い切って革新して責任を負うことができます。企業文化は保守を提唱します。

主管として、普段の道が修理されました。肝心な時には、どこを指すのですか？なぜ主管者は訓練師というのですか？実は強調しているのは主管の「道路修理」の機能です。普段は「出資」や「道路工事」をしないと、転ばぬ先の杖ができなくなり、いざという時には仏の足に抱きつくしかないという結果が予想されます。

特に管理難問の解決と管理改善の過程は、通路が特に重要に見える。管理の改善は往々にして元の思考習慣や行動習慣、さらには心理状態の変化に影響を及ぼします。特にこのような変化が受動的に行われる場合、適切な通路（心理的な通路を含む）を提供しないと、部下はさらにどうしたらいいか分かりません。

例えば、業績審査を進める過程で、評価指標を設定する時に、被審査者にこれが彼に対する制約だと感じさせると、このような審査はよくいい効果を発揮できない。この時、私達は部門と人員の目標を明確にして統一しなければなりません。このような通路があってこそ、審査の推進と保証の効果があります。

「利益前提」も道路管理のための方法です。一部の会社はプロセス再構築を推進する時、この活動は一定の効果的な遅れがあるので、活動の中でいくつかの「前提」の賞罰を心理通路として設計しました。実際に後で仕事の効率が本当に高まる時に、新しい習慣は本当に身につけて、しかも自身も中から利益を受ける時、みんなはやっともとの設計が正しいことを発見します。しかし、この利潤通路を設計していなかったら、もっと大きな抵抗があります。