中小企業の管理にはどのような要求がありますか？

    　1.决策程序化

企業全体の規範化管理をまず解決しなければならない問題は、企業の意思決定管理規範化の問題である。

企業の意思決定の問題は、企業の存亡に直結しており、一度のミスで企業を死地に追い込む可能性がある。

企業の決定問題では「99=1」です。

つまり99回の政策決定が正確で、企業の持続的な発展を実現しましたが、1回の決定ミスで、企業をすぐに深淵に陥れ、99回の正確な意思決定によって実現された発展を水泡に帰してしまう可能性があります。

企業全体の規範化管理について話をすると、社員がルール通りに仕事をする方法を多く考えられます。

決定ミスは従業員の行為規範に反して企業にもたらす損失よりも大きいです。

企業のトップ管理者、さらにはトップリーダーまで、頭の決定に慣れています。

一人で勝手に頭をたたいたり、民主主義を発揮したりして、みんなに頭をたたいて決めさせます。

これは企業の発展が不安定になる最も重要な原因です。

頭をたたいてたたいて正しくなって、企業は一回の発展を獲得します。

規範化された政策決定管理がなければ、企業はこのような低迷の中でしか実行できない。

企業の発展が回り道を少なくすることを保証して、企業全体の規範化管理はまず解決しなければならない問題は企業が頭をたたいて決定する問題です。

つまり政策決定の内容が完全で、方策決定の方法科学の基礎の上で、方策決定の管理のプログラムの科学化を実現します。

意思決定の内容は完全ではなく、絶対に無視されます。意思決定には科学的な方法がなく、頭をたたくのではなく、みんなで頭をたたいています。意思決定にはプログラム管理がなく、いつ頭をたたくかの制約もないです。企業は黒い布の袋に潜り込んだネズミのように、東に拱して、西に拱して、布袋の穴に突き当たりました。

この穴にぶつからないと、輸入はこの黒い布の袋の中に閉じ込められ、体力が尽きたら、死ぬまで待つしかないです。

政策決定のプロセス化を実現するということは、システム決定だけでなく、科学的な方法を用いて決定を行い、決定活動を既定のプロセスに制約し、企業の意思決定が政策決定者の知識構造、情緒変動、感情衝動、価値選好の影響を受けることを避け、企業のいかなる決定も企業発展を推進する最適な選択である。

　　2.组织系统化

企業は組織であり、それを疑う人はいませんが、企業はシステムです。

その内部では、サブシステムが多く、それ自体がより大きなシステムによって制限されています。このより大きなシステムの一つです。

しかし、現実には、企業組織というと、いつも会社の社長、社長、事務室、財務部、生産部、販売部などを考えています。企業は子供のままごとのように、いくつかのレンガを運んでいます。このレンガは生産部を代表しています。

各部門、各職位の役割は、すべて企業というシステムの中の該当するサブシステムの目標機能作用要求から来ています。

ピットさん。

聖吉は『第五項修練』で重点的に強調したのはシステム思考を行うことです。

しかし、私たちの大部分の企業管理者はどのようにシステムを考えているのか分かりません。さらに、企業組織の構築と運営はシステム思考の上に厳密に確立されている必要があります。

企業組織が体系化され、企業という組織の単位、部門と職位の役割を強調し、企業の各サブシステムの目標機能作用要求と互いの関係に厳格に基づいて設立し、調整しなければならない。

各部門、部門と職位の役割は、それぞれのサブシステムの目標機能を明確にして負担しなければならない。各部門、部門と職位の役割は、すべて企業システムの相応するサブシステムの目標機能作用に由来する。

このような明確な対応関係がなければ、混乱と低利益は避けられない。

　　3.奖惩有据化

企業はなぜ賞罰を実施しますか？

企業の従業員は自分の独立した利益を持っていますので、誰も雷鋒を学ぶことはできません。

従業員は企業の発展のために努力し、貢献したら、必ず一定の利益と欲望の満足を与えなければならない。これは奨励である。

従業員の仕事は努力しないで、責任を負わないで、企業に損失を持ってきて、彼らの利益と欲求の満たす条件を剥奪して、これは懲罰です。

この賞罰には前もって約束が必要です。

何をしましたか？何をしましたか？どのような奨励を受けますか？どれぐらいの奨励を受けますか？どこで怠けて膨張して、事をして駄目にして、どんな懲罰を受けますか？

そうでなければ、企業が好きなように賞罰を実施します。社員はどのような行為が奨励されるか分かりません。どのような行為が禁止されていますか？

もし従業員が上司の目と好みだけを見て行動するならば、自分の行為の結果を予測することができなくて、従業員も永遠に積極的に立ち上がることができなくて、更に能動的な作用と創造性を発揮して企業のために貢献することは言うまでもありません。

企業は工場の設備とオフィスビルの組み合わせではなく、従業員の努力と貢献によって企業の価値を創造し、発展を実現する組織です。

従業員の能動性と創造性の発揮がなければ、企業の生存と発展がない。

　　4.业务流程化

業務の流れ化とは、企業が目標を達成するために、単位、部門、職位の役割ごとに負担する仕事は、必ず彼らが負担するサブシステムの目標機能作用の要求に応じて、行動の流れの規範を確立し、そして流れの規範を通じて関係を調整し、規範的な行為をしなければならないということです。

企業管理を管理者個人の好きな能力者に管理させ、企業の発展目標をガイドとするプロセス管理に行き過ぎる。

企業は業務フロー管理を実行し、つまり伝統的な組織のブロック分割状態を打破し、企業の発展目標によって主導的なプロセス制御を実行し、企業の業務業務業務業務業務業務業務業務業務業務業務業務業務業務業務の発展目標を明確にする前提の下で、各個人に対する職責の強制的な区分を緩和し、業務フローの各活動の各一環に対して、業務フローの外部から規範と基準を下達しない。

活動の各ステップと各環節は何をしますか？何をしませんか？どんな目標の要求を達成しますか？流れの担当者が実際の状況によって弾力性のある限定をして、流れに入るすべての人の負担する仕事の責任に1種の境界がない状態を現れさせて、すべての人はすべて企業システムのサブシステムの目標の機能の作用に対して責任を負います。

したがって、プロセス化は、企業の運営に必要な協調、協力を権利や人間関係だけで推進しなくてもいいです。

プロセスの中で、一人一人が自分で引き受けた職責の限定と標準的な要求がありますが、このような職責の限定と標準的な要求に限らず、互いに無条件に協力し合い、相互に支持し、相互に助け合う義務と責任があります。

上下の間の等級の強権のコントロールがもうなくて、すべての人はすべて既定の流れの要求によって仕事を行って、すべての人の行為はすべてこの流れの要求に従います。

もう我慢できない上下の等級がありません。従業員は平等に企業の生存と発展に貢献します。

企業に加えられた価値、貢献には大小の差があるが、人格の尊厳においては完全に平等である。

権利と地位の違いは結果であり、原因ではない。

つまり彼はこの流れの中で他の人よりもはるかに大きな貢献をし、流れの他の担当者を心から尊敬、尊敬させ、他の人よりも高い地位と大きな権利を享受させました。

登録強権が人に与える不快感は、流れ管理の規範によって、ほぼ解消されます。

このような状況でこそ、社員は企業の生存と発展に対して十分な火力を持つ細胞になりうる。

しかし、ここでもう一つの問題があります。これは企業の業務プロセス管理規範化は企業の行動様式の規範化であり、企業の従業員の作業手順のパターン化と硬直化ではありません。

業務フローの管理規範化には、プロセス内部の従業員の行動手順と標準要求が必要ですが、このような行動手順と基準に対して固定化を要求することは決してありません。

このプロセスに入る従業員は、より効果的なやり方を発見すれば、既定のプロセスを通じて、既存の業務プロセスに組み込むことができます。つまり、発展と再構築の業務プロセスです。

　　5.管理行为标准化

企業全体の規範化管理は、部下社員のためだけに行動規範を指定するのではなく、管理者の行為指定規範に重点を置く。

したがって、企業全体の規範化管理を重点的に解決するべき問題は、管理者の行為そのものの規範化である。

管理者の行為の規範化がなく、管理者のために管理を実施して必要な標準を確定しないと、他の規範が実現しにくいです。

現実的には、管理者自身の行動を規範化することは普遍的に存在する弱い部分である。

多くの人はまた1つの落とし穴に陥って、管理者が自分の好みによって実施すると思って、そして管理行為を変幻自在な管理にならせて、1種の個性的な特徴を持つ芸術化の管理です。

これは管理者が管理行為の規範化に抵抗する口実になりました。

管理行為は管理を実施する過程そのもので、企業管理の中で、もし管理行為の規範化を引き出したら、企業の規範化管理も半分しか残っていません。

管理行為の標準化は、管理者が管理を実施する行為過程に対して、具体的に明確な定義を行い、どのように効果的なコミュニケーション、授権を行い、どのように公平かつ客観的な業績審査を行い、どのように従業員の積極的な態度と貢献に対して公正の褒賞を行うかを含む。

これらの内容には具体的な行動基準が必要であり、またこのような行動基準においては、勝手に「革新」「割引」を行ってはいけません。

このような管理行為に対して定められた基準は、管理者に対して提出された最低の要求であり、各管理者はより多く、より効果的に行うことができますが、まずこのような基準に従って行動を標準化し、管理者の管理行為をコントロールし、管理目標と管理結果もコントロールしやすくなります。

　　6.绩效考核定量化

業績審査は企業管理の核心的な仕事であり、解決すべき問題は知人、知識人であり、採用者、留学者のために基本的な根拠を提供する。

これは常識です。

一つの企業では、この企業の規模が大きいかどうかにかかわらず、一人一人の貢献を定量的に評価する必要がある。

このような定量的評価分析を通じて、長所、短所と潜在力を把握し、その長さを避け、その潜在能力を発掘し、更に重要なのは一人一人の自己価値が企業の生存と発展に貢献することによって実現できるようにすることです。

このようにしてこそ、社員個人の意志目標の実現を通じて、企業の発展目標を実現することができます。

パフォーマンス審査の定量化は、高効率管理の基本的な要求である。

しかし現実には、この定量化には真偽のほどの違いがある。

実際の定量化実績評価は、従業員の努力と貢献に対する客観的、定量的な評価です。

虚偽の定量化業績評価は、管理者が部下の従業員の仕事表現に対する主観的評価の定量化記述にすぎない。

ここでは、管理者が自分の感覚に基づいて主観的に評価するので、このような評価の公正、公平、客観、正確、全面を保証するのは難しいです。

だから、このような定量的な説明は部下の従業員の努力の真実な程度を反映しにくいし、貢献の実際の大きさも反映しにくいです。

公正、公平、客観、正確を実現してこそ、全面的な基礎上の定量化業績評価を実現し、部下の社員が企業目標の実現に貢献する情報と能動性を高めることができる。

虚偽の定量的な業績評価ができないということは、逆に部下の社員に上司のご機嫌を取るように励ますだけであり、その業績の点数は上司の主管する言葉によって完全に決まるからです。

　　7.权责不明晰化

権利と責任が明確ではないのは、効率の低い企業が管理上の共通の病気です。

企業の従業員は大きな権力を持っているようですが、どのような具体的な権力もないです。すべての人は大きな責任を負っているようですが、どのような具体的な責任もありません。

笑い話があるように、

ある男が家で一番偉いと自慢しています。彼は大事を管理すると小責を負うと言いました。

もう一人の人が彼に聞きました。「何の大事ですか？」

例えば、国家主席のような国家の運命の前途に関する議論と討論は、私が管理し、家庭の収入と支出については、私の妻が管理します。

彼は答えました。

「何の責任を持っていますか？」

食糧を買ったり、野菜を買ったり、ご飯を作ったり、食器を洗ったり、便器を洗うなど、私が責任を持っています。家を買ったり、家具を買ったりするのは妻が担当しています。

ここで責任がはっきりしませんか？

明らかなようです。

しかし、この権利は間違っているということが一目で分かります。責任と権力は同じ標的ではないです。これは本当の責任ではないです。

権利と責任を明確にする最も根本的な要求は、負う責任と持つ権力が同じ目的物を有し、且つ対等に定義することである。

食糧、権力を持つ者は責任を負わず、責任を負う者は権力を持たない。

誰も職責の履行に努力しないし、誰も自分の行動を拘束しない。このような管理はきっと混乱し、効果がない。

多くの企業の管理が混乱しているので、ここで混乱しています。

責任の明確化とプロセス管理の責任の境界は矛盾していません。

プロセスの内部では、一人一人にも相応の職責があります。ただ、一人一人はこの職責に対して責任を負う以外に、フロー全体の目標の実現に対して責任を負います。規定された責任は、最も基本的な要求です。

特定の個人がこの責任をうまく果たせないなら、他の人が助けてくれます。この特定の個人が責任を負うのが困難で、流れの目標を達成するのは妨げられません。しかし、他人の助けを通して自分の役割を果たした人は、心から自分の仕事を反省し、自分を責めます。

あるいは、次の仕事にもっと大きな努力をして、自分の担当した職責を完成する前提で、他人のためにも助けを提供することができます。

　　8.目标计划化

目標を立てることは志を立てることです。

中国の諺に「志ある者は長志を立て、志なき者は常に志を立てる」とあります。

目標計画化は、長期目標を立てるだけでなく、具体的な対策と保障がある長期目標を制定し、この長期目標の下で、短期目標計画と対応を確立し、長期目標の実現を保障することを強調している。

目標と施策そのものも相対的で、戦略的措置は長期目標に対して具体的な措置であるが、短期施策計画に対しては、それ自体が目標である。

有志の立長志とは、長期的な目標を立てた上で、戦略的措置を短期的な目標に変えて追求し、努力し、最終的に長期的な目標を実現することである。

志なき者は常に志を立てる。つまり短期的な目標と長期的な目標が逸脱している、あるいは長期的な目標がないということだ。

二日間で目標を立てていますが、目標はなかなか達成できません。

企業経営管理の目標計画化を強調するということは、企業経営において大きな追求が必要であり、見識を失ってはいけないということを強調している一方で、現実から出発し、着実に仕事をしてはいけない。

この問題は現実的な企業管理の中で十分な重視を引き起こしていません。これは往々にして二つの結果をもたらします。一つは企業経営に長期的な計画がなく、成り行きに任せるあまり、短期化の行為を実施するため、企業資源の効率的な利用と開発ができなくなり、企業全体の利益を最大化することが不可能になります。

第二に、企業は長期計画を持っていますが、具体的に効果的な計画措置を講じて対応していません。結果として確立された長期目標に終焉作用を失わせ、無意味な空念仏となりました。

この問題は現実の企業運営において普遍的な問題である。

したがって、企業全体の規範化管理は、この問題を解決することを基本的な目標としなければならない。

　　9.措施具体化

世界の有名企業の管理上の最大の特徴は、措置の細部に対するコントロールを重視することです。

彼らの管理は行動に対して原則的な要求をするだけではなく、企業活動の細部に対して、明確な規範を作ることを要求しています。

彼らの業績はこのような措置を重視し、細部の管理を重視して実現されました。

このような措置の細部の管理を重視して、知人の知恵を普遍化する作用を果たすことができます。

彼らが制定した措置の詳細基準は、すべて優秀な従業員の行動結果に基づいて分析できます。普通の従業員は厳格に優秀な従業員の行動方式に従って行動します。

科学管理の父、タイラーはこのような考え方を通して科学化管理を実施しています。

私たちの国内企業と世界の有名企業の差はこのところにあります。

細かいことにこだわらず、細かい問題は社員に自分で勝手に処理してもらいます。

従業員個人の素質に違いがあります。具体的なやり方にも違いがあります。

世界の有名な企業の中で、新入社員は三日間で自分の職責を熟知し、自分の職位の権力を理解し、仕事のやり方、方法の具体的な標準要求を理解し、完全に役に入ることができます。

しかし、国内企業の中では、ほとんどの企業が新入社員を採用しているので、少なくとも三ヶ月の時間でこの点を見積もることができます。

これだけで世界の有名企業との差が30倍になりました。

市場経済の条件の下で、一人は一生に八回ぐらいは平均しています。

そのため、中国企業では、従業員一人が転職のために平均して2年間の有効な勤務時間を費やしていますが、管理規範の世界的に有名な企業では、24日間の有効な勤務時間を浪費するだけです。

明らかに、我が国企業と世界先進企業の格差を解消するには、措置によって具体化の目標要求が達成されなければならないので、措置が具体化され、企業全体の規範化管理の基本的な目標要求であることは間違いない。

　　10.过程控制化

粗放な管理の特徴の一つは過程を問わず、結果だけを追求することです。

しかし、結果が出た時には、プロセス制御をしても、その損失を挽回することはできません。

過程は結果の形成の前提で、過程を制御してこそ、成果をコントロールできます。

効率的な管理の一つの基本的な要求は、不良結果が現れる前に、不良結果の発生を避けるためにプロセスを制御することである。

結果は現実であり、現実的なものはそれを受け入れるしかなく、変えられない。望まない結果が起こらないようにするには、結果が現れる前にプロセスを守らなければならない。これはプロセス制御化の基本的な要求である。

厳格な意味で、管理者は被管理者に対して処罰を実施しなければならない時、その管理はすでに失敗しました。

管理の目的は人を罰するのではなく、被管理者を積極的に努力させ、創造的に仕事を完成させることです。

管理者に仕事ができていないのは、管理の失敗です。

だから過程を捉えて、被管理者が積極的に創造性の仕事をしていない時、管理を通じて彼に積極的に、創造性の仕事をさせます。

最終的な不利な結果が出てから、彼の責任を追及し、処罰することはできません。

プロセス制御化とは、物事の発展の過程において制御を行うことを強調し、発生してはならない過程の発生を避け、さらに発生してはならない結果の出現を防ぐことである。

したがって、企業全体の規範化管理は、企業の効率を十分に向上させるためには、コントロールプロセス化の目標を達成する必要があります。

　　过程控制化与措施具体化在要求上存在很大的关联性，但二者的要求并不完全相同。过程控制化强调的是企业整体规范化管理，必须调整一个观念，把管理的重心从对结果的关注高速到对过程的关注上来，避免当不良后果出现后，再对责任人进行处罚。措施具体化则是强调要把所确立的目标和好的设想，具体到达成目标、实施设想的具体措施上来，不能做不切实际的空想。