의류 거물 반니로: 유덕화에서 관점 3000개

‘ 물경쟁, 적자생존 ’ 이라는 상업 세계의 경쟁이 잔혹한 것은 아니다.

마이크로소프트, 구글, 아마존, 또는 BAT 등 과학기술 인터넷 업체는 언제나 칼끝에서 걷고 수시로 업종의 카드와 상대의 도전도, 의류 업계에서도 마찬가지다.

의류 업계의 거두를 언급하면 절대다수의 사람들이 우아한 입고, 자아라, H &M 등 브랜드를 불러낼 수 있다고 믿는다.

그러나 이 브랜드를 제외하고는 한때 의류의 거두, ‘ 품위 ’ ’ ’의 상징과 대명사, 한때 국내 12선 도시의 번화한 행간을 모두 볼 수 있는 반니로다.

베니로, 80 이후 추첨을 받은 의상 브랜드는 이미 황혼길에 올랐다.

그때의 반니로는 정말 홍극이었다. 절정 시기에 중국 대륙의 문점 수가 한 때 404개를 돌파하고, 브랜드를 넓히기 위해 유덕화, 왕비 등 스타들을 모델로 모시기도 했다.

다수의 80, 90 후에는 옷에 그 로고래가 나타날 수 있는 작은 고래는 특히 바람이 불기 쉬운 일이다.

그러나 여러 가지 원인으로, 그것은 이미 해가 서산으로 기울었다.

현재 중국 대륙의 매장 수는 1000여 개밖에 되지 않아, 그 영업은 더욱 연년 적자다.

요 몇 년 동안 그것은 도대체 무슨 일이 발생했습니까?

C 위 데뷔

베니로 전신은 이탈리아 브랜드로 1981년 탄생했다.

당초 홍콩시장에서 경영을 하다가 열풍을 당한 후 기회를 타서 국내 시장에 진출했다.

그러나 홍콩의 시장 시세가 다르기 때문에, 베니로는 국내에서 추위를 당했다.

내륙 시장을 철수할 때 베니로는 자신의 버락 드영가그룹을 만났다.

1996년 독일가전자로'베니로'를 인수하며 브랜드 이미지를 재포장해 국내 레저 의상의 선천을 열었다.

데영가의 가치에서 반니로는 고노로 급진했고, 당시의 유니폼을 일본 고향으로 돌려보냈다.

베니로가 C 로 데뷔해 덕영가와의 고심 경영이 불가피하다.

첫째, 품질이 왕이 되다

덕영가기 자체가 방직과 소매 업무가 있기 때문에 베니로가 품질과 가격에서 우위를 차지했다.

그때는 중국 대륙을 휩쓸었을 때 소비자들이 베네로에 대한 평가는 바로 ‘ 편하다 ’, 면질이다.

엄마와 같은 그룹도 베니루를 아기의 몸에 붙는 옷차림을 선택하고 싶어한다.

둘째. 선명하고, 브랜드 노출력이 강하다.

다른 브랜드와 달리, 베니로는 처음부터 젊은 노선을 걷고, 주로 남자, 여자, 중성 등 캐주얼 룩을 제공하며 18 ~40대 사이의 소비 집단을 포함한다.

그때의 시장 경쟁은 그리 치열하지 않았고, 반니로 깃발이 선명한 브랜드 특색이 빠르게 눈길을 끌었다.

위치가 확정된 후 베니로는 브랜드가 노출되기 시작했다.

국내 12선 도시를 직접 임대하는 핵심 상권 외에도 덕영가는 거액을 소모하여 천왕급 스타 모델로 초빙해 가장 큰 브랜드 노출도를 기록했다.

사실이 증명하는 이 전략은 매우 효율적이다.

셋째. 하나의 비즈니스 경영 패턴

베니로가 중국 대륙시장을 빠른 속도로 열어줄 수 있는 것은 주로 자영 + 특허경영 + 의 판매 패턴에 덕분이다.

특허 경영은 주로 로컬 운영과 시장을 익히게 하는 회사 우선으로 시장을 빠르게 점령해 ‘수토불복 ’으로 인한 실적 궤패를 피하는 것도 당초 반니로 진출해 내륙 시장에 실패한 경험 교훈을 강화했다. 자영점은 시장 전체에 대한 절대적인 통제를 강화했다.

이런 두 다리로 걷는 상업 경영 패턴은 베니로를 전국으로 빠르게 확장시켰다.

거물 이 떨어지다

반니로의 적극한 시기는 오랫동안 지속되지 않았고, 국제시장의 대풍표 의상이 중국 대륙시장에 진군하고, 게다가 인터넷 전자상들의 충격을 더해 반니로의 위기가 나날이 나타나고 있다.

2006년부터 GAP, 자아라, 유니폼을 대표하는 패션 의상 브랜드가 국내 시장에 진출해 디자인이 새롭고 성가가 높기 때문에 이 의상 브랜드 온라인과 선에 많은 소비자들의 시선을 집중시켰다.

반면 반니로, 한도의사, 인만이 대표적인 세대 캐주얼 의상 브랜드는 리듬을 따라갈 수 없어 치열한 시장 경쟁에서 반니로의 업적이 크게 떨어지기 시작했다.

2011년부터 지금까지 베니로가 6년 동안 3000개 매장을 누적 폐쇄했다.

그 모사 덕영가그룹의 생활도 좋지 않다.

2018년 7월 10일 덕영가그룹은 2018년 연보를 발표했으며 그 제의업무연영사 수입은 57.6%에서 3억 13억 홍콩달러를 줄였다.

이렇다, 한때 홍조의 의상 거두가 떨어지고 말았다.

이 뒤의 원인은 무엇일까?

독설군은 다음과 같이 두 가지 분석을 한다.

첫째. 디자인은 가장 큰 경상과 통증점이다.

초기에 베니로는 패션 트렌드 특성과 고성가가 포로보다 많은 사용자를 얻었고, 이 일부 젊은이들이 중년 시절에 들어섰을 때, 베니로의 의상 스타일은 여전히 그 길거리 소년이었다. 이렇게 다른 트렌드브랜드의 공격에 비해 젊은이들의 성장을 따라갈 수 없었다.

이외에도 반니로의 재고 회전률이 낮다.

캐럿 등 빠른 패션 브랜드 조작 모델과 비교해 반니로는 여전히 전통적인 생산 과정을 그대로 따르고 있으며, 한 벌은 디자인부터 생산과 출시까지 몇 달 정도 걸린다. 자A의 평균 출품 기간은 2주일 정도 되는 만큼 1년 내에 다양한 스타일의 캐주얼룩을 생산할 수 있다.

이제 보니, 베네로의 젊은 자리는 좀 어색해 보인다.

둘째. 안목이 좁아서, 지나치게 중요시 가격비

디자인은 패션패셔니스타의 리듬을 따라가지 못해 반니로의 재고 압력이 커지고, 판매량이 대폭 하락했다. 그렇다면 지나치게 중요시 가격대비, 맹목적인 저가전략은 중고시장과 실종될 수 있도록 했다.

2012년 중국 의류 업계에는 나이크 아디다스 등 고단 스포츠 의상 브랜드도 저가 청창의 모델을 취했으나 이 브랜드들도 같은 동기 상급에 주목하고 있다.

이 가운데 국산 운동 복식 분야의 안디는 전형 성공의 대표다.

그러나 반니로의 안목이 좁아서 저가 모드로 가져온 단기이익만 보고 다시 고개를 돌려 군중 고위시장으로 들어가려고 할 때 이미 무력한 것을 발견했다.

이로써 저렴한 가격 등 대명사가 좌우에 동반되기 시작했다.

이와 함께 선상 전기 채널 등 매출 방식이 나날이 다원화되면서 반니로가 도도한 ‘자영 +특허경영 ’ 패턴은 다른 의상 브랜드에 의해 서로 모방하고 있으며, 이로써 베니로가 신단을 내려오기 시작했다.

결어

브랜드가 노화되어 업계의 리듬을 따라가지 못하는 것은 많은 브랜드가 쓰러지는 통병이다.

예를 들면 한때 홍일했던 덕혜, 귀인조, 모두 이렇다.

잔혹한 비즈니스 경쟁에서 좋은 시장 피드백 메커니즘을 세우지 못하면 신단에 가면 시간문제일 뿐이다.

너희 전에 베니로 옷 구입한 적 있니?

질과 체험 어때요?

너는 베니로가 쓰러져도 다른 이유가 있다고 생각하니?

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