기업의 8종인 모집 때 어떻게 뽑나요?

홈이 절정에 이르렀을 뿐만 아니라 대리인이 새로운 사장을 선택하기 위해 심란한 나머지 사장도 경영인을 선택하기 위해 곤혹을 겪고 있다.

거의 각 기업마다 인재가 부족해서 천방백계로 막대한 비용으로 대량의 인재를 채용한다.

그러나 왕왕 효과가 좋지 않다. 심지어 불러온 것은 단지 원가일 뿐이고, 더 많은 사장이 이것을 고민한다.

이런 곤혹을 겪고 있는 원인이 많은데, 그 중 하나는 사장이 어떤 사람을 선택할지 모르는 것이다.

보스는 많은 사람을 많이 보았을 수도 있지만, 선인의 지식이 풍부할 수도 있지만, 선인의 상식이 부족하다는 것은 바로'중외관리 '편집장 양광상은 "식견이 있고 상식이 없다"고 말했다.

그럼 사장님이 뽑는 상식이 뭐예요?

기업의 여덟 가지 사람

사람은 두 가지로 나뉘고, 상태인과 비상한 사람이라, 모두 평상시 평상시 평상시의 사람들이다.

이 중 상태인은 또 인재, 인재, 인재, 인재, 인재, 인재, 인재, 인재, 인재, 인재, 인재, 인재 등재.

상태인은 기업이 정상적으로 운영하는 상황에서 인재 능력 구조를 나타내는 데, 비상 자세한 사람은 기업의 비상 상황에서 불건전한 기업에 존재하는 일부 사람을 말한다.

인재: 인재는 상태 인재 중 가장 좋은 것이다. 기업을 위해 직접 재익을 가져다 주는 것은 기업에서 가장 필요한 사람이다.

이런 사람의 특징은 적극적인 작업으로 창의적으로 일자리를 완성하고 조직 작업에서 핵심과 주도적인 역할을 할 수 있다는 것이다.

인재: 인재는 재능이 있는 사람을 말한다.

이 사람들은 전문적인 재능이나 다른 재능을 가지고 있지만, 단지 효익과 재산으로 바꿀 수 없다.

인재: 인재는 사람의 기본 자질이 좋지만 기업이 필요한 재능을 바꾸지 않았고, 물론 기업에 재익을 가져다 주지 않았을 것이다.

일손: 일손이 타인의 조수, 재물을 돕는 등 효익을 실현하는 사람이다.

인물: 우리가 평상시적으로 말하는 인재보다 높은 인물은 능력과 에너지에서 말하자면 모두 예사롭지 않다는 것은 기업의 중대한 문제를 해결하고 기업을 위한 전략적 돌파를 돕는 사람을 말한다.

인간은 인간이 긍정적으로 효용도 없고 부정적인 영향도 없고 기업에 존재하는 것이다.

인재: 인재는 기업에 번거로운 사람을 말한다.

이런 사람들은 기업에 존재하면 기업의 사고와 번거롭게 자라 기업의 경제적 손실을 초래하게 된다.

인재: 인질은 품질에 문제가 있고 매우 강한 것을 가리킨다

사람

이런 사람들은 심술이 바르지 않고 교활하고 교활한 것을 목적으로 남을 해치는 데 있어서 손해를 보는 후에 이기는 것은 중요하지 않다.

이런 사람들이 존재하는 목적은 타인과 조직의 사고를 일으키고, 시비를 일으키고, 이간질, 질투, 내외적 결탁과 각종 불협화를 조화시키는 것이다.

유용한 것은 ‘ 인재 ’ 와 ‘ 일손 ’ 이다

상태인은 기업의 정상적인 상태에서 필요한 것이다. 그 중 가장 필요한 것은 문제를 해결할 수 있는 ‘ 인재 ’ 와 사무적 보조 업무를 하는 ‘ 일손 ’ 이다.

기업에서 가장 자주 하는 두 마디 말은 ‘누가 돈을 벌 수 있을까 ’와 ‘급결한 사람 ’이 아닌가?

인재는 일반적으로 직원 총수의 5% — 20% 를 차지한다.

비중이 다르다는 것은 기업의 건강 상태가 다르기 때문이다.

건강도가 높은 기업은 인재의 비중이 높아진다.

일반적으로 기업의 재물 비중이 5% 인 10% 를 차지한다.

인재는 기업에서 고위층뿐만 아니라 기업의 각 층면에서 시스템관리자들뿐만 아니라 전문관리층뿐만 아니라 전문기술적으로도 재물이 있다.

이들이 기업의 핵심이고, 이들만 갖고 있는 것은 기업이 겪은 문제만이 풀릴 수 있다.

그렇다면 다른 많은 사람들이 무엇을 하는 걸까? 다른 7개 중 가장 값진 사람은 일꾼이다.

일손이 재물을 도와 가치를 실현할 수 있기 때문에 인재의 주도 아래 복제적으로 일을 완수하여 기업에 규모 효율을 가져다 줄 수 있기 때문이다.

일손이 기업 내부에서 절대다수를 차지하고 있는데 일반적으로 30% — 60% 정도를 차지해야 한다.

기업의 재물이 있는데 왜 일손이 필요한가? 실제 운영 중 인가가 일손을 떠나 일을 해낼 수 있다고 할 수 있다. 그러나 일의 수량과 규모는 한계가 있다.

장군도 적을 죽일 수 있지만 천만 명의 병사들이 도와주지 않고 적수를 죽이는 것은 규모가 아니다.

그래서

중은 반드시 없어서는 안 된다.

어떻게 “ 재능 ”, “ 재물 ” 에서 “ 재물 ” 으로 변합니까?

기업들 중에는 종종 많은 사람들이 재능이 넘쳐흐르고 재정이 넘치지만 기업을 위해 실질적인 문제를 해결할 수 없기 때문에 기업에 재부와 효익을 가져올 수 없는 이유도 있고 기업 조직의 원인도 있다.

기업 원인 2: 기업 시스템 기능 과 자원 은 인재 를 잘 발휘 할 수 없 는 재능 을 두 개 기업 문화 와 인재 습관 의 문화 가 융합되지 않 았 는데 이규 는 아무리 해도 세 판 도끼 의 위력 을 발휘 할 수 없다.

인재 자체 의 원인 은 2: 인재 의 개성 이 돋보이 고 높이 자애 와 감상 을 오랜 시간 에 기업 조직 에 유효 하지 않 고, 둘 은 인재 의 심지 결함 이 있 지만 재능 을 기업 조직 에 기여하지 않 았 다.

이런 이기적이면서도 나눌 줄 모르며, 구하고 헌신하지 않고, 자신의 재주를 보배로 여기는 사람은 한 사람일 것이며, 인재는 아닐 것이다.

일반적으로 그들은 일생 동안 아무것도 이루지 못했다.

대개 인재들은 모두 재치 없는 느낌이 든다.

어떻게 재능을 가진 사람이 재능을 재물로 바꿀 수 있을까? 기업은 인재를 위해 재능을 발휘하는 메커니즘과 환경을 최대한 창조해야 한다.

인재 고도의 자뻑이라면 소통과 감화 작업을 많이 해 인재의 마음을 사로잡아야 한다.

인재 개인의 심지 결함이 문제라면, 고도의 이기적이고, 이런 인재를 위해 시간을 낭비하지 말고, 일찌감치 사람을 모셔라.

인재는 기초 소질이 있을 뿐, 아직 드러나지 않았고, 시간과 실천이 필요한 과정이 필요하다.

예를 들어: 업종의 도박자, 전문 기술 인재, 전문 관리 인재, 시스템 관리 인재, 두 업계의 차이 때문에, 기존의 재능을 잃고, 원래의 ‘재능 ’이 멍에를 달렸고, 비로소 ‘재능 ’은 목자 옆에, 익숙하고 이해하고 과정을 소화해야 ‘목 ’자를 소화할 수 있다. 비로소 진정한 재능으로 전환할 수 있다.

또 하나의 기초 지식은 전문적 인 지식, 전문 능력 이 없다. 예를 들면, 교문 을 갓 나온 대학생, 대학원, 박사생 등은 모두 인재에 속한다.

이들이 기업에 효율을 가져다 주고 싶다면 우선 한동안의 전문 기능훈련과 문화의 양성을 거쳐 ‘ 목 ’ 글자를 제거하고 인재가 되고 기업의 메커니즘시스템을 통해 효과를 발휘해 기업의 재산을 가져다 준다.

인재가 먼저 변하다

그리고 또 다른 사람의 재물을 바꾸기는 하지만, 그 중 시간의 원가와 바꿀 수 없는 위험.

과연 이 과정이 얼마나 걸릴지 정해지지 않는 것은 사람의 조직 속성과 내면의 조화 정도로 결정된다.

‘ 인물 ’ 에 대해서는 중용해서는 안 된다?

인물은 보통 인재의 능력과 에너지보다 높고 기업의 위기 문제와 중대한 문제를 해결해 기업에 전략적 돌파를 가져다 줄 수 있다.

인물은 기적을 만들어야 하는 것이고, 불가능한 일을 현실로 만들어야 한다는 것이다.

기업은 정상적인 상황에서 인물이 용맹할 곳이 없다. 비상한 상황에서 인물이 역할을 할 수 있다.

그러므로 기업은 인물을 필요로 하지 않고 인물을 키울 필요도 없고, 키울 수도 없다.

기업의 상태 상황에서 인물이 존재한다고 한다면, 이 인물은 사장이다.

만약 대리인도 인물이라면, 그것은 쌍웅 분쟁을 초래하고 권력의 핵심 다원화로 기업을 위험의 가장자리로 이끌게 된다.

경영자의 에너지가 사장보다 높다면, 결과는 공고개주, 기업 구조가 불균형이다.

일반적으로 직업적인 경영자는 비장하고 퇴장할 수 있다. 직업 없는 매니저는 기업에 재앙성 결과를 가져다 준다.

그래서 인물은 비교에서 상대적으로 말하는 것이다.

그리고 모든 인물이 아무리 재주가 크더라도 모두 우승할 수는 없다.

그래서 기업은 인물을 미신해서는 안 되고, 인물은 기업의 모든 문제를 해결할 수 없다.