분석 설계 효율 표준 일반 과정

'p'은 공식적으로 효율적인 개념을 표현한다면 효율 = 수익 /투입.

이 공식적으로는 효율을 높이는 내용은 2개, 즉 수익과 투입이다.

조직에겐 전반적 투입 수준이 일정한 만큼 수익이 많을수록 효율이 높아지고 반대도 그렇다.

바로 < p >

'p '' 에서 수익 증가는 일부 투입 (만약 노동, 원료, 관리 비용 등) 을 전제로 하는 것이 상대적으로 투입할수록 생산 비용이 적을수록 생산의 원가가 낮을수록 이익액이 커진다.

이 부분의 투자가 상대적으로 줄어들지 않는다면 생산규모의 확대에 불과하고, 효율적 의미도 없다.

효율의 향상은 실제로는 상대적으로 투입된 인하다.

이에 따라 상대적으로 투입된 감소는 조직에서 가장 관심을 갖는 문제다.

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‘p ’의 어떤 관리 이론이나 기술 혁명도 예외가 없는 것은 상대 투입의 감소를 위한 것이다.

상대적으로 투입된 것은 두 가지 경로를 낮출 수 있으며, 하나는 일정한 투입 아래 수익이 증가하고, 하나는 정수익에서 투입되는 감소이다.

수익의 증가는 결국 상대적 투입을 줄이기 위해서나 비용을 낮추기 위해서다.

조직 시스템 은 조직 목적, 조직 환경, 관리 주체, 관리 객체 4 요소 구성, 조직 의 경우 투입 을 줄이거나 비용 을 낮출 때 관리 객체 의 투입 을 줄이는 것 이다.

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의 일과 효율기준은 과거 자료를 기초로 사용할 수 있으며, 사용된 데이터 자료는 기존 기록을 조직할 수 있으며 다른 동류 조직의 경험에서 올 수 있다.

예를 들어 한 교사의 정상적인 작업량은 얼마나 되는지, 한 사무실 인원은 얼마의 작업량을 완수하고, 한 노동자가 어떤 부품을 생산해야 하는지, 이 데이터는 과거 경험에 대한 분석을 통해 얻을 수 있다.

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은 이러한 분석의 기초 위에서 현재의 업무 표준을 확립하였다.

이런 방법은 간단하게 실행하기 쉽고, 사용된 데이터가 정확하다면 중요한 참고가치가 있지만, 이러한 방법도 심각한 결함이 있기 때문에 과거의 일부 데이터는 현재의 상황을 설명하기 어렵고, 조직의 근무조건과 기술 수준이 큰 변화를 겪을 때 특히 그렇다.

예를 들어 70년대 기계를 사용하면 60년대 데이터에 따라 작업 기준을 제정할 수 없다.

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2, 충분한 데이터 자료가 부족할 때 과거의 경험을 바탕으로 판단할 수 있도록 작업 기준을 확립할 수 있다.

많은 상황에서 근무 조건, 업무 내용과 업무 방식은 종종 변화가 발생할 수 있으며, 여전히 기존 표준을 답습할 수 없으며, 일부 업무 표준 자체는 수량화할 수 없다.

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‘p ’이 예컨대 스태프들의 적극성, 사회활동에 대한 기여를 조직하는 등.

이런 상황에서 과거의 경험을 바탕으로 판단할 수밖에 없다.

이런 방법을 채택할 때 관리자의 경험은 매우 중요하고, 업무 표준은 주로 그들의 경험에 달려 있다.

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은 구체적인 작업에 대한 객관적 정량 분석을 기초로 설계한 모든 스태프 작업량을 설계한다.

모든 스태프 작업량에 대한 연구는 시간 동작 분석 방법을 운용할 수 있다.

이런 방법은 처음에는 태라가 제창한 것이며, 이후 각종 조직에 널리 응용되어 각종 업무의 기준을 확정했다.

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사전의 시간 동작 분석의 핵심은 시간 기준이며, 바로 한 업무를 완성하는 표준 시간을 확립하는 것이다.

물론 연구에서 다양한 요소를 고려해야 한다.

예를 들어 일의 난이도가, 스태프들의 기교, 정상적인 업무 속도, 정상적인 노력도, 작업 조건 등이다.

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