어떻게 탁월한 기업의 운영을 달성합니까?

은 배정난과 생산율이 높기 때문에 생산율이 높기 때문에 생산에너지를 확장하고 더 많은 설비를 구입하고, 신제품 개발을 지원하여 회사의 고정 비용을 더욱 높게 만든다.

구매 최후: 구매 가격을 낮추기 위해 같은 제품, 구매 업체 두 세트, 서로 경쟁, 누가 선택한 공급자 중 낙찰, 이 공로가 누구의 머리 위에 기억된다.

결과는 가격이 내려졌지만 품질, 교체 문제는 "바가지를 누르고 있다"며 질보와 생산 부문의 악몽이 됐다.

또 다른 악과는 공급자 수량 팽창으로 구매액 분산, 회사의 전체 의가력이 하락하여 향후 연도 인하로 장애를 만들었다.

바로 < p >

‘p ’ 고급 관리층은 비용을 통제하기 위해 예외 관리를 ‘예내 ’ 관리로 바꾸고, 무엇이든 일급 서명을 해야 MRP 에서 생기는 소액 주문서도 고위 사인을 받아야 한다.

층층의 심사 비준이라고 하지만, 실은 경기장: 전급이 다음 등급을 보고 서명을 했다. 동급의 형제부문이 서명했다.

그래서 결정의 질량은 향상되지 않았지만 결정과 심사 과정은 더 길고 효율이 더 낮고 조작층의 원성이 도도하고 있다.

{page break} < < >

‘p ’의 전체 체인에 이렇게 많은 운영 문제가 복잡하게 뒤섞여 GE 의 총재인 이멜트의 말처럼 체계적인 사고를 체계적으로 해결해야 한다.

화웨이의 ‘ 7반대 ’ 에서 전반적인 관청이 결여된 간부를 단호하게 반대하는 것도 이 이치다.

바로 < p >

‘p ’은 공급 사슬에 기업과 기업, 부문과 부문이 서로 연결되어 문제를 해결할 때 반드시 다른 부서나 협력 파트너에 대한 부작용을 가늠하여 총원가 최저 방안을 찾아야 한다.

국부 최적화 방안은 전반적 이익에 손해를 끼칠 수 있어 결국 모두 손실을 입었다.

바로 < p >

사전의 strong `의 방향 조절: 결과부터 근원까지 진입하여 시스템 해결 방안을 제공합니다 ` `

'p '' 위에서는 가로방향 시스템성, 즉 공급 링크에 직접적으로 연락을 하고 회사 내부 부서나 회사와 회사 사이다.

세로로 운영 성과는 심층 분해로 결과부터 증상까지, 탁월히 운영하면 피라미드2.

전체 시스템은 고객이 구동한다.

상단 목표, 즉 고객의 눈에 완벽한 주문과 기업 눈의 합리적인 공급 원가.

이 두 가지 큰 목표는 많은 작은 지표로 분해되며, 예를 들면 완벽한 주문서는 제때에 납품율, 품질, 주문 정확률 등, 공급 사슬 원가, 물류 원가, 구매 원가 등을 포함한다.

탁월한 운영 수준이 낮으면 결과는 좋지 않다. 증상은 총재고가 높고, 수금과 대부금 장부 기장으로 나타난다.

근원은 구매, 생산, 계획, 재고 등 각 직능을 구매하고 있다.

바로 < p >

사전의 strong `의 지표 `탁월운영 지표 체계 `가 `를 떠나지 못하고 ` `STrong `의 `의 `의 `

은 가로로 운영하는 전반적인 전반적 고려, 종향적 근원 분석을 제외하고 완전한 지표 체계를 세워야 한다.

바로 < p >

은 기업에서 판매단의 문제가 뚜렷이 드러나기 쉽다: 매출이 증가하고 있는지, 한눈에 밝힌다.

그러나 운영상의 문제는 그렇지 않다.

특히 빠르게 발전한 본토기업은 1준의 추태를 가릴 수 있다.

그러나 매출액이 급증하면서 각종 저효도 기업의 운영에 잠입하는 각 각각이 떨어지면서 조직이 갈수록 방잡하고, 흐름이 갈수록 길어지고, 제품들이 점점 다양해지고 있다.

이 문제들은 사람의 몸에 붙은 군살 처럼 하루 종일 쌓인 것이 아니니 즉각 경계하지 않는다.

살이 찌는 것을 발견하면 많은 문제가 시스템적인 문제가 되어 다이어트를 하려면 어려움이 있다.

바로 < p >