어떻게 인자 사장의 적임력을 높입니까?

HR 능력은 지식, 기술, 능력, 동기, 가치관 등 여러 방면에 관련된 종합적인 능력으로 인적 자원 부문의'사무 관리, 운영 관리, 전략 결정'의 3대 직책에 대응하고 조직 문화와 조직 전략과 밀접하게 연결된다.인적 자원 능력의 향상은 인적 자원 부서의 업무 실적을 향상시킬 수 있을 뿐만 아니라 조직의 경쟁 능력을 효과적으로 향상시킬 수 있다.

중국국제기술지력합작회사 외국기업서비스지사가 2013년에 발표한 조사연구보고는 변혁시대 중국기업의 인력자원감당력상황을 분석하였다.이 보고서는 하이테크, 금융서비스, 소비 등 6대 업종, 국유, 민영, 중외합자 등 세 가지 서로 다른 성격의 기업의 직원들에 대한 조사를 통해 각 업종, 각종 기업의 인적자원 능력의 기본 상황을 보여주고 합리적인 개선 건의를 제기했다.

　　인적 자원 적임력 현황

HR 승임력은 개인 자질, 인적 자원 전문 지식, 상업 지식, 관리 변혁의 네 가지 차원을 포함한다. HR 승임력의 네 가지 차원의 제시는 HR 종사자들이 자신이 미래 발전에서 어떤 능력을 갖추어야 하는지를 명확히 하는 데 효과적으로 도움을 줄 수 있을 뿐만 아니라 기업의 미래를 위해HR임직자의 양성과 발전은 방향을 제공한다.

네 가지 차원에서 개인 소양과 인적 자원 전문 지식은 가장 기본적인 소양이고 HR 종사자로서 반드시 갖추어야 할 소양이다. 만약에 기업에서 더 좋은 발전과 향상 공간을 원한다면 HR 종사자는 상업 지식과 관리 변혁의 능력을 갖추어야 한다.

HR 적임력 4방면의 조사 연구에서 현재 HR 적임력의 가장 큰 문제는 HR 부서와 종사자들이 상업 지식과 관리 변혁 방면의 적임력이 부족하고 기업 업무 절차에 대한 이해가 적으며 운영 관리 방면의 전문 지식이 부족하고 관리 변혁의 적임력을 거의 갖추지 못하여 기업 전략 발전에서의 그들의 역할을 제약하고 있음을 발견했다.캐릭터상의 완전한 변신은 어렵다.

인적 자원 능력은 서로 다른 유형의 기업 중의 상황 국유기업과 중외합자기업의 HR 능력의 상황이 비교적 좋다. 그 중에서 국유기업의 HR 부문과 인원의 개인 소양과 상업 지식 능력이 비교적 강하고 중외합자기업의 HR 부문과 인원의 전문 지식과 관리 변혁 방면에서 우위를 차지하며 민영기업의 HR 능력은 가장 만족스럽지 못하다.

현재 중외합자기업 HR부문의 설치와 분업은 비교적 명확하다. HR부문과 인원은 일반적으로 업무협력파트너, 공유서비스센터, HR전문인원으로 나뉘며 각각 책임과 특기가 있다.그 중, 업무 파트너는 기업의 군사와 더 비슷하여 경영자를 위해 계획을 세운다. 예를 들면: 회사의 업무 환경, 경쟁 상대의 상황, 직원이 사장에 대한 기대를 분석하는 동시에 업무 부서의 특징에 따라 서비스와 지원을 제공한다;공유 서비스 센터는 직원의보수, 출근, 휴가 제도의 제정;전문직은 주로 채용과 훈련 등 사무적인 일을 한다.

국유기업의 HR부문은 대부분 권력부문으로서 결책권이 비교적 크지만 봉사의식이 강하지 못하고 봉사부문에 대한 지지가 부족하다.

민영기업의 HR 승임력 표현이 비교적 나쁜 것은 전체 국진민퇴의 큰 환경과 민영기업 자체의 결함과 관계가 있다. 국가가 국유기업에 대한 육성은 민영기업에 큰 충격을 주었다. 민영기업의 생존 환경은 대부분 비교적 어렵다. 또한 대다수 민영기업은 모두 중소기업이다. 많은 사람이 살고 적은 상황은 직원들의 만족도를 크게 떨어뜨린다.민영기업은 채용과정에서 곤경에 직면하여 인재를 유치하기 어려우며 직위공석률이 비교적 높은데 이런 요소들은 모두 HR부문의 임무수행능력의 제고에 영향을 준다.

　　HR 능력의 네 가지 차원:

개인 소양: 인지 능력, 친화력, 정직, 소통 능력 등;

인적 자원 전문 지식: 인적 자원 관리 각 모듈의 전문 지식은 인원 배치, 핵심 인재 관리, 성과 관리, 인원 개발, 임금 복지 등을 포함한다.{page_break}

비즈니스 지식: 기업 운영 관리 관련 지식, 가치 체인 지식, 운영 지식, 재무 지식 등을 포함한다;

관리 변혁: 기업 전략 변혁에 관한 지식으로 문화 관리, 변혁 관리, 전략 결정 참여 등을 포함한다.

　　인적 자원 능력에 대한 업계 평가

인적 자원의 능력 능력은 서로 다른 업계의 평가에서 어느 정도에 업계 발전의 큰 환경과 큰 배경에 달려 있다.

2012년에 비해 금융업종의 평가가 하락한 원인은 2013년에 전체 국가의 금융이 긴축되고 은행 자금의 이동이 큰 문제에 직면했기 때문이다. 업계 발전의 큰 배경의 변화는 필연적으로 인원 유실률과 직원 만족도의 하락을 초래했다. 다른 한편으로 기업은 HR에 대한 요구가 더욱 엄격하여 오히려 HR의 각 방면의 능력 향상을 촉진시켰다.

2012년, 국가의 부동산과 건축업종에 대한 조절통제강도가 비교적 커서 많은 부동산과 건축업종이 도태되고 보류된 기업이 규범성을 증가시켰다. 례를 들면 조사연구에서 동호,만과등 기업은 HR 관리를 매우 중시하기 때문에 HR은 효능과 승임력 면에서 끊임없이 강화된다.

2013년에 HR 적임력이 가장 좋은 업종은 각각 금융과 부동산/건설 업종이었다.

이밖에 자금이 비교적 충족한 기업은 HR건설에 충족한 예산을 남겨줄수 있고 더욱 많은 자원을 효과적으로 동원할수 있으며 HR의 승임력과 효능은 일반적으로 량호하다. 그러나 많은 창업형기업은 비록 로임이 높지 않지만 신세대 젊은이들은 사업에서 성장, 즐거움을 얻기를 갈망하고 다른 사람에게 존중받기를 바라는 심리상태가 이런 기업에서 모두 만족될수 있다.이런 기업의 HR의 승임력도 보편적으로 비교적 높다.

　　인적 자원 의 적임력 은 부서 마다 다른 인식 을 가지고 있다

다른 직능부서의 직선 관리자와 HR은 같은 문제에 대한 인식에 큰 차이가 있다. HR 부서와 인원은 집행 차원의 문제에 더 관심을 가지지만 직능부서와 다른 관리자는 전략과 변혁 차원의 문제에 더 관심을 가진다. 즉, 어떻게 복잡다단한 환경에서 변화에 적응하고 심지어 변화를 선도하는가,예를 들어 HR 부서와 직원들은 서비스 응답의 질과 속도에 더 많은 관심을 가지지만 다른 기능 부서와 관리자들은 HR 부서가 관심을 가지기를 원한다. 만약에 회사가 신제품을 발전시키려면 회사의 부서를 어떻게 설치해야 하는지, 부서의 리더가 내부적으로 이동해야 하는지, 아니면 헤드헌터 회사를 찾아 밖에서 사람을 발굴하고 해당하는 임금, 성과 격려 정책을 어떻게 설계해야 하는지,그리고 새로운 부서가 구성된 후 어떻게 하면 여러분이 직무직책을 더 빨리 이해할 수 있는지, 직무직책의 심사 근거가 무엇인지, 이러한 임무를 완수하기 위해 어떤 능력을 갖추어야 하는지, 훈련과 직원 발전에 어떤 지원과 도움을 제공해야 하는지.

그러므로 HR 전문가는 자신의 능력에 대해 평가할 때 맹목적으로 락관하는것을 절대 금하며 자신이 상업지식과 관리변혁 두가지 면에서 아직 비교적 큰 제고공간이 있다는것을 인식해야 한다.

　　인적 자원 외주 적임력

수치가 보여준데 따르면 40% 의 기업은 2개 이상의 외주사와 합작한 경험이 있으며 12% 의 기업은 아무런 HR기능이나 업무도 외주하지 않았다.HR 아웃소싱 능력에 대한 평가에서 대부분의 기업은 아웃소싱 업체를 어떻게 효과적으로 평가하고 감독해야 하는지를 잘 알지 못한다는 것을 발견했다.실제로 HR 아웃소싱 서비스에서 기업은 필요에 따라 아웃소싱 업체에 매우 명확한 요구를 할 수 있으며, 요구에 따라 HR에 대한 평가를 전개하는 것이 더욱 편리할 것이다.{page_break}

　　인적 자원 적임력 향상 제안

인력자원부문의 전략적지위를 강화하고 인력자원전문일군이 상업지식과 관리변혁 두 방면에서의 승임력을 중점적으로 향상시켜야 한다.연구에서 적지 않은 기업들이 여전히 HR부문을 집행부문으로 간주하고 HR관련 기능사업을 리행할수 있는가 없는가를 평가의 중심으로 삼고있기에 HR부문에 주는 전략적관심은 비교적 적다.HR 부서는 특히 비즈니스 지식과 관리 변혁이라는 두 가지 측면에서 승임력을 향상시킬 수 있는 동력이 부족하다.사실상 고위층 관리자들의 관심과 HR부문의 내부동력에너지는 모두 HR부문의 승임력의 제고에 영향을 미치게 된다.그러므로 HR 부서의 책임자는 먼저 자신의 비즈니스 지식과 관리 변혁 두 방면의 승임력을 향상시켜야 한다. HR 부서의 전문가가 기업 내부 운영을 이해하고 업무 부서의 운영을 익히도록 격려하고 촉진함으로써 본 부서의 전문가의 승임력을 향상시키고 기업 운영 관리에 적극적으로 참여하여 기업에 HR 전문 기능 이상의 더 큰 가치를 창출해야 한다.따라서 부서가 기업 내부에서의 지위를 향상시키고 역할의 전환을 실현하며 기업의 전략적 파트너가 되어 기업이 관리 변혁을 실현하도록 돕는다.

국유기업 HR 부서는 반드시 관리 부서에서 서비스 부서로 전환해야 한다.국유기업 권력 부서의 행정 체제의 특징은 인적 자원 관리 부서가 서비스 부서로 전환하는 것을 제약하는 장애물이다.이러한 조건에서 만약에 HR 부서가 전문 지식과 기능의 향상에만 관심을 기울이고 업무 부서의 업무 프로세스에 대한 파악이 부족하면 업무 부서의 입장에서 문제를 생각하고 업무 부서에 영향을 주며 업무 부서의 인정과 수용을 받는 것이 아니라 새로운 시스템을 어떻게 실시하고 도입할 것인가를 생각하게 된다.결과적으로 업무 부서의 이해와 비협조로 이어질 수 있으며, 결국 HR 부서의 일부 전략적 구상이 업무 부서에서 효과적으로 정착되지 못하게 되고, 나아가 HR 부서의 효능이 크게 떨어지게 된다.그러므로 국유기업은 HR이 전략적결책에 참여하는 우세를 충분히 리용하고 외상독자와 중외합자기업의 경험을 참고하여 업무부문에 대한 봉사의식을 강화하고 HR부문의 효능을 끊임없이 높여야 한다.