다브랜드 전략시대 & Nbsp; 소비자의 브랜드

최근 몇 년 동안 중국 소비시장이 성숙해지면서 국내외 브랜드의 경쟁이 심해지면서 우리나라 의류 기업의 발전 속도가 감소하면서 단일 브랜드의

최근 몇 년 동안 중국 소비시장이 성숙해지면서 국내외 브랜드의 경쟁이 심해지면서 우리나라 의류 기업의 발전 속도가 급증하면서 단일 브랜드의 경영이 일정한 시장폭에 이르렀을 때, 의류 기업은 어쩔 수 없이 업그레이드된 발전전략을 가속화하고, 발전 전략은 몇 년 전에 ‘ 경마권 ’ 형식의 외연식 확장은 점차 ‘ 경세작 ’ 의 내포식 성장 변화로 바뀌고, 그중 가장 두드러진 체현이 다브랜드 전략이다.

다중 브랜드 전략은 기업의 한 가지 발전 전략이다. 기업 제품의 다원화된 브랜드 운영 패턴이다. 그 주요 내포는 기업의 목표 시장에 따라 각 목표 시장에 따라 다양한 브랜드를 사용해 다양한 브랜드로 서로 다른 세분시장의 차이성을 만족시키는 것이다.

다른 브랜드는 다른 세분시장으로 자리매김해 기업이 더 큰 시장점유율을 차지하게 할 수 있다.

다브랜드 전략은 서로 다른 세분시장을 구별할 수 있으며, 각 브랜드 제품의 특징을 강조하고, 다른 소비 집단을 끌어들이며 비교적 많은 세분시장을 가지고 있다.

기업이 재발전하는 시장의 절취점을 찾아서 더 높은 시장의 이윤을 얻는 것은 다수 브랜드를 운영하는 소박한 설정으로, 기존 브랜드의 발전이 일정한 시장의 경지에 이르기나 기업이 확장할 때, 대기업시장의 경영을 확장하는 데에 도움이 되거나, 새로운 브랜드의 속성과 구유 브랜드의 차이화 경영 설정을 통해 기업 시장의 경영을 확대하고, 더 많은 세분시장을 점령하고 있다.

한편 기업은 시장경영 일정 시한 이후 현지의 배경자원이나 사회자원을 경영하는 것도 이미 일정한 축적을 이루고, 시장에 있는 채널 자원과 경영 자원은 일부 브랜드 제품에서 공유할 수 있으며, 합리적인 인적 자원을 배양, 그룹으로 충분히 구유 자원, 채널의 잉여가치를 발휘할 수 있다.

의류 기업에서는 다브랜드 전략의 추진 방식이 일반적으로 다음과 같은 세 가지가 있다. 하나는 새로운 브랜드를 창건하는 것이 주파수가 가장 많은 방식이다.

브랜드의 다원화된 동기는 다르지만 완전히 일치하는 점이 있다. 곧 회사가 새로운 소비자 집단에 진출하고 새로운 소비자 집단에 직면할 때 새로운 브랜드를 선택할지 고민할 필요가 있다.

새로운 브랜드의 우세는 가소성이 강하고 브랜드의 위치, 브랜드 스타일 등을 제정하는 것이 비교적 융통성 있고, 역사적 요소 제한을 받지 않아도 되고, 열세는 브랜드 인지도가 낮고, 브랜드가 원가가 높고 성장 과정이 매우 길다.

두 번째는 합자 우위 브랜드, 자본 운영 또는 상호 협력 등을 통해 기업의 원유 브랜드 실력 상당, 업종 인지도가 비교적 높은 브랜드의 귀환문 아래, 원유 브랜드와 합자 브랜드의 우수 상호 보완을 통해 쌍방의 브랜드 경쟁력을 동시에 향상시켰다.

그리고 새로운 브랜드 그룹으로 경쟁 상대에게 힘을 합쳐 선두적인 위상 브랜드의 시장 점유율을 횡령하고 있다.

셋째는 열세 브랜드를 편성, 기업은 자본을 통해 일부 열세 브랜드를 모아 새로운 혈액과 새로운 생명력을 부여해 가치를 재현할 수 있게 한다.

시장경쟁이 심해지면서 강력한 브랜드의 다브랜드가 작동이 이미 추세다.

다브랜드전략이 실시한 초기와 중반은 일반적으로 다른 브랜드를 개설해 차별화 경쟁을 벌이며 같은 기업 내부의 제품시장을 최대한 겹치지 않도록 한다.

일부 기업들은 일부러 정보를 숨기고 소비자들에게 여러 브랜드를 같은 기업의 모든 인지를 초래하는 것을 피하기도 한다.

이런 상황에서 다브랜드의 차이화는 기업이 추구하는 목표가 된다.

새로운 브랜드를 만들면 다른 부뚜막에서 제품을 개발하고, 경로, 관리까지 가능한 한 다른 브랜드와 다르고, 차이화는 더욱 좋아진다.

이런 전략에 따라 새로운 브랜드의 발전과 성장은 기업이 새로운 시장공간을 점령할 수 있다.

그러나 문제는 종종 새로운 브랜드의 투입을 만들어 인력물력을 포함하는 것도 급증하는 경우가 있다.

이 점에서 기업주와 대리인 사이의 갈등을 초래하기 쉽고 기업주들은 원유 브랜드의 기존 자원을 최대한 활용해 새로운 브랜드의 투입을 최대한 줄이고 위험을 줄이고, 경영자가 생각하는 것은 원브랜드의 영향을 최대한 줄이고, 원브랜드의 경영에 빠지지 않도록 차별화 경영 계획이 허공되었다.

‘더 높은 시장 이익 ’은 기업 다브랜드의 초급 구상이지만 ‘기업의 사회적 가치와 브랜드 가치를 높이고 더 높은 자본 신뢰도 ’가 기업이 추구하는 것이다.

브랜드 경영과 제품 가공 경영의 가장 큰 차이 중 하나는 브랜드의 무형가치와 무형자산 속에 구현된다.

기업은 시장에서 양호한 발전 전망과 충분한 구매력을 갖춘 소비군체를 가지고 있으며 기업에게는 무형적인 사회적 가치가 될 것이다.

일반 대형 브랜드화 경영 그룹은 모두 성공적으로 출시되었기 때문에 기업이 거래시장에서 활발한 표현도를 갖고 있는지, 주식 구매자가 주목하는 콘텐츠가 됐다.

여러 브랜드를 경영하는 것도 거래시장에서 무형적인 자본을 유형적인 자산으로 전환할 수 있으며, 그리고, 기업과 브랜드를 자본시장에 향한 수익을 얻을 수 있다.

한 회사는 도대체 몇 개의 브랜드가 적합하지? 현재 단계에서는 아직 정해진 답이 없다.

다브랜드 전략은 트렌드지만 브랜드의 연장은 결코 아침저녁의 공로가 아니다.

다브랜드건설은 여러 개의 상표를 많이 등록하는 것이 아니라, 기업의 모든 자원은 다브랜드의 운영의 기초가 아니다.

단일 브랜드 전략에 비하면 다브랜드 전략은 자신의 장점이 있지만 한계가 있다.

위험은 누구에게나 존재하고, 중요한 결정 요소는 각 브랜드의 전략적 역할과 지위이며, 장점을 양장하는 것이 과학적 전략이다.

제품이나 제품 계열에 따라 브랜드를 사용하는 회사에는 브랜드 수를 적당히 늘리면 무해할 수 있다.

그래서 브랜드 수를 얼마나 사용하기 전에 브랜드 특정한 시장의 목적을 분석해야 하며 제품, 고객의 기대나 고객 유형에 따라 시장을 세분하게 할 필요가 있다.

다브랜드의 운영은 그에 맞는 위험을 피하는 것이 필요하다. 그렇지 않으면 달걀을 다른 바구니에 넣는다. '라는 미묘한 설정은 단지 한 방이다.

갈수록 치열한 브랜드 경쟁에서 기업은 제품에 직면할 때 소비자들의 구매 구동력이 무엇인지, 소비자의 마음을 어떻게 얻느냐가, 브랜드나 다브랜드나 결정적인 규율이 브랜드, 브랜드 존망을 결정하는 것은 브랜드의 주체가 아닌 수많은 소비자의 브랜드로 받아들여지는 것이다.