어떻게 일상 운영에서 현금을 석방합니까?

경제가 저조기에 접어들 때

1999년에 80개 지역성 지점을 소유한 북미 대형 기업이 운영 효율을 높이는 계획을 내놓았다.

선택한 일부 시장에서 진행된 실험 항목은 10% 에서 15% 를 낮추어 매출액을 15% 이상 높였다.

이 기업은 성공한 뒤 25명의 변혁고문을 전면적으로 실시하기로 했다.

이후 경기 불황이 나타나 이 기업 본부의 고관은 매우 긴장했다.

자금을 신속하게 절약하기 위해, 그들은 변혁고문을 해고했고, 80개 지점을 자신의 방식대로 계속 경영하도록 요구했다.

1년 만에 경영 실적이 악화되면서 한 대형 사모 기금사가 이 기업을 인수했다.

이 사모 기금사는 이 실적 개선 계획을 회복하려 했으나, 이 기업은 변혁의 능력과 흥미를 모두 잃고 그 매출과 이윤액의 영성장 국면이 4년째 지속되고 있다.

이 기업의 경력은 경제 침체 시기에 비용을 삭감하기 쉬운 전형적인 실수다.

예를 들어 2001년 ~2002년의 쇠퇴 시기에 일부 회사는 빠르게 운영 시스템을 삭감했다.

이런 지출의 삭감은 회사의 고관들이 일상운영과 서비스를 관리하거나 실적 개선을 통해 쇠퇴 속에서 성공적으로 출시할 수 있는 계획에 큰 어려움을 만났다.

이와 유사한 바, 지난 번의 쇠퇴 중, 정익 성적 관리나 육서칸 부호 그룹의 현상은 매우 보편적이다.

일부 회사들은 시간이 부족하거나 성적 개선을 기다리는 노력이 성공을 거두기 때문에 전면 감원보다 10% 가량의 인원을 선택하는 것 같다.

이런 방법은 위험하다: 회사로 하여금 인원과 프로세스 개선 방면의 투자를 낭비하게 한다.

더 중요한 것은 직원들이 더 이상 지도자를 믿지 않으면서 ‘ 정확한 방법에 따라 일을 해야 하는지에 신경을 쓰지 않으며, 회사는 이런 노력을 다시 실시하기 어렵고, 이런 실망은 운영의 완전성을 파괴하고 있다.

역사를 돌아볼 때 이런 실수들을 발견하기 쉽다.

그러나 전투가 백열화 단계에 처해 자금의 긴축이 경제활동의 리듬을 늦추면 기업은 어떻게 충동으로 운용을 분간하지 않고 안전하게 운영을 할 수 있을까? 기업이 시스템적으로 살을 찌푸릴 수 있을지 근육을 상하지 않고 자신의 미래를 구축할 수 있을까? 기업은 대처할 때 창의성을 갖고 본능에 의지할 수 있을까? 당연히 할 수 있다.

그러나 전제 조건은 고관은 항상 끊이지 않고 깃발이 균형 운영의 중요성을 선명하게 강조하는 것이다.

실제 운영 중 단기 조치를 취해 현금류의 건강을 유지할 수 있다는 뜻이다.

이는 고관의 유연성을 얻기 위해 운영능력과 성과를 향상시키는 장기적인 노력으로, 제조, 구매, 공급 사슬 관리, 연구 개발에 종사하는 데 도움이 된다.

현금은 이득에 따른 영향이 생기지 않기 때문에, 쇠퇴기보다는 대부분의 기업은 현금에 충분한 관심을 가지지 않을 것이다.

따라서 많은 기업들이 현금을 풀고 현금을 줄이거나 현금 지출을 늦추는 데 많은 기회가 있다.

현금 지급 조항과 지급 조항을 강제 집행하는 등 일부 간단한 조치를 취하는 것은 매출을 2 ~4일간 단축할 수 있는 전형적인 소비품 제조업체에 대해 1억 ~2억 달러에 이르는 현금 흐름을 늘리는 것이다.

기업 내부 운영에도 많은 기회가 있다.

예를 들면 많은 회사는 재고를 현금으로 급속히 전환할 수 있다.

물론 재고 문제를 처리하는 방법은 좋은 것이 있다.

우리의 경험에 따르면 수석 재무관들이 재고 감소를 요구하는 목표는 서비스 수준이 낮아지면서 고객 관계에 손해를 끼칠 수 있다.

반면 운영부서와 판매 부문의 지도자는 자신들의 재고를 체계적으로 점검하고 공급사슬의 모든 고리를 자동으로 늘려야 한다.

(우리는 이런 이유를 자주 들었다. “나는 내 예측에 10퍼센트의 여량을 늘렸다 ”며 “보험을 위해 화물이 우리에게 7일간 걸린다 ”며 “만일 대비를 위해 일주일 앞당겨 주문서를 보냈다 ”고 말했다.

) 이렇게 하면 재고를 20% 낮출 수 있다.

그 매출액을 200억 달러로 한 기업에 대해 이런 폭은 수중에 4억 달러에 가깝다. 매년 2% 의 수입을 보완할 수 있다.

이와 비슷한 경우 많은 기업들이 자본 항목 지출을 크게 낮출 수 있다.

이처럼 가장 좋은 방법은 인위적인 조치를 강제로 실시하지 말고 상황을 이해하는 관련 각 측이 모아 모으고 자본 지출을 늦추거나 삭감 하는 방법을 찾고 현재 대형 프로젝트 공급업체를 이용하여 상품의 판매를 원하는 심리와 가격을 다시 환원해야 한다.

이런 조율 노력의 조치는 자본 지출을 20% 줄일 수 있고 12개월 동안 자본 지출이 30% 지연된다.

그 가상의 포장품 제조사들에게 올해 5억 달러의 현금을 석방할 것이다.

이런 방법으로 현금 흐름을 높이는 것은 무분별히 감원 등 삭감 조치가 훨씬 낫고 후자는 직원들과 고객의 불만을 초래하고 서비스 방면의 실패를 초래할 것이다.

이 밖에 늘어난 현금류는 고관문을 안심하고 장기적 조치를 계속 지켜볼 수 있도록 운영능력을 높이고 성과를 개선할 수 있다.

불황의 전 세계 경제에서 우리는 이런 희망을 가지고 있다. 즉 어려운 환경은 기업이 많은 개선조치를 완화할 수 있는 선입견을 극복하는데 도움이 될 수 있고, 진실한 이견과 착실하고 창의력이 풍부한 지도자의 성장 기회에 도움이 될 수 있다.