직장 8종의 사람, 네가 어떤 사람인지 좀 봐?

홈이 절정에 이르렀을 때 직원들이 새 사장을 선택하기 위해 짜증을 내는 뿐만 아니라 사장도 직원들을 선택하기 위해 곤혹을 치르고 있다.

거의 각 기업마다 인재가 부족해서 천방백계로 막대한 비용으로 대량의 인재를 채용한다.

그러나 왕왕 효과가 좋지 않다. 심지어 불러온 것은 단지 원가일 뿐이고, 더 많은 사장이 이것을 고민한다.

이런 곤혹을 겪고 있는 원인이 많은데, 그 중 하나는 사장이 어떤 사람을 선택할지 모르는 것이다.

사장은 많은 사람을 많이 보았을 수도 있고, 선인의 지식에 대해 매우 풍부할 수도 있지만, 선인의 상식이 부족하다는 것은 흔히 말하는 것이다. 식견이 있고 상식이 없다.

그럼 사장님이 뽑는 상식이 뭐예요?

기업의 여덟 가지 사람

사람은 두 종류로 나뉘고, 일반적인 사람들과 비상한 태도를 갖추고 있다.

이 중 상태인은 또 인재, 인재, 인재, 인재, 인재, 인재, 인재, 인재, 인재, 인재, 인재, 인재 등재.

상태인은 기업이 정상적으로 운영하는 상황에서 인재 능력 구조를 나타내는 데, 비상 자세한 사람은 기업의 비상 상황에서 불건전한 기업에 존재하는 일부 사람을 말한다.

인재: 인재는 상태 인재 중 가장 좋은 것이다. 기업을 위해 직접 재익을 가져다 주는 것은 기업에서 가장 필요한 사람이다.

이런 사람의 특징은 적극적인 작업으로 창의적으로 일자리를 완성하고 조직 작업에서 핵심과 주도적인 역할을 할 수 있다는 것이다.

인재: 인재는 재능이 있는 사람을 말한다.

이 사람들은 전문적인 재능이나 다른 재능을 가지고 있지만, 단지 효익과 재산으로 바꿀 수 없다.

인재: 인재는 사람의 기본 자질이 좋지만 기업이 필요한 재능을 바꾸지 않았고, 물론 기업에 재익을 가져다 주지 않았을 것이다.

일손: 일손이 타인의 조수, 재물을 돕는 등 효익을 실현하는 사람이다.

인물: 우리가 평상시적으로 말하는 인재보다 높은 인물은 능력과 에너지에서 말하자면 모두 예사롭지 않다는 것은 기업의 중대한 문제를 해결하고 기업을 위한 전략적 돌파를 돕는 사람을 말한다.

인간은 인간이 긍정적으로 효용도 없고 부정적인 영향도 없고 기업에 존재하는 것이다.

인재: 인재는 기업에 번거로운 사람을 말한다.

이런 사람들은 기업에 존재하면 기업의 사고와 번거롭게 자라 기업의 경제적 손실을 초래하게 된다.

인재: 인질에 문제가 있고 파괴력이 강한 사람을 말한다.

이런 사람들은 심술이 바르지 않고 교활하고 교활한 것을 목적으로 남을 해치는 데 있어서 손해를 보는 후에 이기는 것은 중요하지 않다.

이런 사람들이 존재하는 목적은 타인과 조직의 사고를 일으키고, 시비를 일으키고, 이간질, 질투, 내외적 결탁과 각종 불협화를 조화시키는 것이다.

유용한 것은 ‘ 인재 ’ 와 ‘ 일손 ’ 이다

상태인은 기업의 정상적인 상태에서 필요한 것이다. 그 중 가장 필요한 것은 문제를 해결할 수 있는 ‘ 인재 ’ 와 사무적 보조 업무를 하는 ‘ 일손 ’ 이다.

기업에서 가장 자주 하는 두 마디 말은 ‘누가 돈을 벌 수 있을까 ’와 ‘급결한 사람 ’이 아닌가?

인재는 일반적으로 직원 총수의 5 ∼ 20% 를 차지한다.

비중이 다르다는 것은 기업의 건강 상태가 다르기 때문이다.

건강도가 높은 기업은 인재의 비중이 높아진다.

일반적으로 기업의 재물 비중도 5 ∼ 10% 를 차지한다.

인재는 기업에서 고위층뿐만 아니라 기업의 각 층면에서 시스템관리자들뿐만 아니라 전문관리층뿐만 아니라 전문기술적으로도 재물이 있다.

이들이 기업의 핵심이고, 이들만 갖고 있는 것은 기업이 겪은 문제만이 풀릴 수 있다.

그럼 다른 많은 분들이 뭐하세요?

다른 일곱 명의 사람들 중 가장 가치있는 것은 일꾼이다.

일손이 재물을 도와 가치를 실현할 수 있기 때문에 인재의 주도 아래 복제적으로 일을 완수하여 기업에 규모 효율을 가져다 줄 수 있기 때문이다.

일손이 기업 내부에서 절대다수를 차지하고 있는데 일반적으로 30% ~ 60% 정도를 차지해야 한다.

기업에 돈이 있는데 왜 일손이 필요하겠니?

실제 운영 중에는 인테리어가 일손을 떠나 일을 성사시킬 수 있지만, 일의 수량과 규모가 제한되어 있다.

장군도 적을 죽일 수 있지만 천만 명의 병사들이 도와주지 않고 적수를 죽이는 것은 규모가 아니다.

그래서 일손이 조직에서 없어서는 안 된다.

어떻게 “ 재능 ”, “ 재물 ” 에서 “ 재물 ” 으로 변합니까?

기업들 중에는 종종 많은 사람들이 재능이 넘쳐흐르고 재정이 넘치지만 기업을 위해 실질적인 문제를 해결할 수 없기 때문에 기업에 재부와 효익을 가져올 수 없는 이유도 있고 기업 조직의 원인도 있다.

기업 원인 2: 기업 시스템 기능 과 자원 은 인재 를 잘 발휘 할 수 없 는 재능 을 두 개 기업 문화 와 인재 습관 의 문화 가 융합되지 않 았 는데 이규 는 아무리 해도 세 판 도끼 의 위력 을 발휘 할 수 없다.

인재 자체 의 원인 은 2: 인재 의 개성 이 돋보이 고 높이 자애 와 감상 을 오랜 시간 에 기업 조직 에 유효 하지 않 고, 둘 은 인재 의 심지 결함 이 있 지만 재능 을 기업 조직 에 기여하지 않 았 다.

이런 이기적이면서도 나눌 줄 모르며, 구하고 헌신하지 않고, 자신의 재주를 보배로 여기는 사람은 한 사람일 것이며, 인재는 아닐 것이다.

일반적으로 그들은 일생 동안 아무것도 이루지 못했다.

대개 인재들은 모두 재치 없는 느낌이 든다.

어떻게 재능을 가진 사람을 ‘ 재물 ’ 으로 전환시킬 수 있게 합니까?

기업은 인재를 위해 재능을 발휘하는 메커니즘과 환경을 최대한 창조해야 한다.

인재 고도의 자뻑이라면 소통과 감화 작업을 많이 해 인재의 마음을 사로잡아야 한다.

인재 개인의 심지 결함이 문제라면, 고도의 이기적이고, 이런 인재를 위해 시간을 낭비하지 말고, 일찌감치 사람을 모셔라.

인재는 기초 소질이 있을 뿐, 아직 드러나지 않았고, 시간과 실천이 필요한 과정이 필요하다.

예를 들어: 업종의 도박자, 전문 기술 인재, 전문 관리 인재, 시스템 관리 인재, 두 업계의 차이 때문에, 기존의 재능을 잃고, 원래의 ‘재능 ’이 멍에를 달렸고, 비로소 ‘재능 ’은 목자 옆에, 익숙하고 이해하고 과정을 소화해야 ‘목 ’자를 소화할 수 있다. 비로소 진정한 재능으로 전환할 수 있다.

또 하나의 기초 지식은 전문적 지식, 전문적 능력, 예를 들면, 학교 문을 나서는 큰 *, 대학원, 박사생 등은 모두 인재에 속한다.

이들이 기업에 효율을 가져야 한다. 우선 한동안의 전문 기능훈련과 문화의 양성을 거쳐 ‘나무 ’자를 제거하고, 먼저 ******재능을 바꾸고 기업의 메커니즘을 통해 기업의 메커니즘을 발휘해 기업에 재산을 가져다 준다.

인재가 먼저 **** 재물을 바꾸고 재물을 바꾸지만, 그 중에는 시간의 원가와 전환이 불가능한 위험이 있다.

과연 이 과정이 얼마나 걸릴지 정해지지 않는 것은 사람의 조직 속성과 내면의 조화 정도로 결정된다.

‘ 인물 ’ 에 대해서는 중용해서는 안 된다?

인물은 보통 인재의 능력과 에너지보다 높고 기업의 위기 문제와 중대한 문제를 해결해 기업에 전략적 돌파를 가져다 줄 수 있다.

인물은 기적을 만들어야 하는 것이고, 불가능한 일을 현실로 만들어야 한다는 것이다.

기업은 정상적인 상황에서 인물이 용맹할 곳이 없다. 비상한 상황에서 인물이 역할을 할 수 있다.

그러므로 기업은 인물을 필요로 하지 않고 인물을 키울 필요도 없고, 키울 수도 없다.

기업의 상태 상황에서 인물이 존재한다고 한다면, 이 인물은 사장이다.

만약 대리인도 인물이라면, 그것은 쌍웅 분쟁을 초래하고 권력의 핵심 다원화로 기업을 위험의 가장자리로 이끌게 된다.

경영자의 에너지가 사장보다 높다면, 결과는 공고개주, 기업 구조가 불균형이다.

일반적으로 직업적인 경영자는 비장하고 퇴장할 수 있다. 직업 없는 매니저는 기업에 재앙성 결과를 가져다 준다.

그래서 인물은 비교에서 상대적으로 말하는 것이다.

그리고 모든 인물이 아무리 재주가 크더라도 모두 우승할 수는 없다.

그래서 기업은 인물을 미신해서는 안 되고, 인물은 기업의 모든 문제를 해결할 수 없다.

'사람이 있어요 '어떻게 생긴 거예요?

거의 한 규모의 기업마다 사람들이 있다.

이런 사람들은 비용 증가 비용을 제외하고는 아무런 가치가 없다.

기업의 경우 ‘사람이 있다 ’는 이유로 두 가지 원인: 관계호인, 뒷문 열고 들어오는 사람, 인정사정이 작용한다.

일반적으로 규모적인 기업들이 이런 인원을 수용하는 경우가 많다.

둘째는 기업 안의 일손, 인재, 인재 등에서 탈바꿈한 것이다.

왜 이러지?

기업의 원인은 분업이 불합리하고 관리가 불합리하고 업무가 중단되고, 어떤 사람의 손, 인재, 할 일이 없기 때문에 일시적인 사람이 되었기 때문이다. 직원들은 외부 환경의 변화가 자신의 심리적 작용을 일으키는 변화, 예를 들면, 열애기에 처한 청년 직원, 특히 여직원, 특히 여직원이 쉽게 넋을 잃고 순수한 ‘사람이 있다 ’, 일부 여직원이 아이를 낳고 출퇴근하는 후, 출퇴근하는 주의력은 아이들과 가정에 집중된다.

헤아리기 쉽지 않은 일자리는 사람이 더 쉽게 나타난다.

“ 인재 ” 와 “ 인재 ” 는 어떤 차이가 있습니까?

같은 기업에 가져온 것은 번거롭지만, 인간재해는 주관적으로 나쁘지 않다. 다만 인식 능력, 지혜 등 한계성, 자위적으로 성취하고, 성립을 추구하고 함부로 지탱하지 않고, 규율을 지키지 않는다.

그 초심은 일을 잘 하기 위해서일 수도 있고, 가장 많은 자기를 과시하려는 것일 뿐이다.

인간쓰레기는 다르다. 주관적으로 사람을 해치고 조직의 이익에 손해를 끼치고 싶다는 것이지만, 이런 사람은 위장과 연기에 능숙하고 능변을 잘하고, 심지어 재능도 있지만 목적은 조화를 파괴하는 것이다.

이런 사람은 조직에 대한 손해를 결코 단순히 경제적으로 보편적으로 하지 않고, 주로 기업 문화에 대한 파괴와 이화로 인간관계를 긴장시키고 사람의 심리를 왜곡할 수 있다.

일반적으로 사람들은 이런 환경을 벗어나려 하기 때문에, 기업의 파괴는 근본적인 것이다.

이런 사람이 왜 이래?

심리학적으로 심리학적으로 심리적 장애, 성격 결함이 있다는 이유다.

"인재"와 "인재"는 어떻게 왔어요?

인재는 어떻게 들어왔을까?

일반적으로 채용 절차가 없거나 채용 절차는 그냥 지나가는 것이다.

또는 채용관은 너무 아마추어, 인관과 관련을 잘 파악하지 못하고, 지나치게 자기표현을 하는 사람들을 속이고, 또 원가 원인이나 근본적으로 배경조사를 할 틈이 없었기 때문에 인재도 당당하게 들어왔다.

물론 인재는 인재와 인재가 바뀔 수도 있다. 이 인재와 인재는 장기간 성과를 낼 수 없고, 결과는 가이드의 이검을 핍박하여 충동적으로 일하게 되어 골치 아프게 되었다.

찌꺼기는 또 어떻게 들어왔지?

1.소검: 주로 소개를 하는 것으로 전소개자가 이 사람에 대해 많이 알고 있는 것은 아니기 때문에, 전소개자의 신뢰에 의존하고 신진자들에 대한 전면적인 심사와 이해를 하지 않고, 낯선 직원을 채용할 만큼 세밀하지 않다.

둘째 는 점검: 유닛 도입 시 주요 관리자 만 고찰 했 다. 신뢰 관리자 나 체면 에 방해 됐 기 때문에 수행 인원 에 대한 전면적 인 심사 와 이해 를 하지 않 았 다.

3은 검사 면제: 기업 간 인수 시 함께 들어왔다. 이때 기업 내 두서가 복잡하기 때문에 많은 사람들이 검사를 하지 않고 들어왔다.

넷은 일반적으로 검사할 수 없는 것이고, 어떤 사람의 찌꺼기는 특수 사명을 가지고 있는 것이며, 예를 들면 상대가 끼어드는 것이다.

그래서 인재가 들어오는 것보다 수입 관문을 잘 닫는 것이 낫다.

채용 부문에 대한 유일한 방법은 배경 조사, 인재의 배경에 대해 비교적 전면적으로 파악해야 한다.

물론 기업의 인력 자원력은 한계가 있으니 전문적인 헤드업체로 배경조사를 해야 한다.

여덟 가지 사람을 대하면 사장은 어떻게 해야 하는가

상태 인재에 대해 사장은 어떻게 대해야 합니까?

남에게 재물을 크게 상여해야 한다.

이들의 재물은 기업의 핵심이며 핵심이며 결정적인 역할을 한다.

그러므로 수량 비율이 낮지만 가장 무시할 수 없다.

인재에 직면하면 문화적 공감 훈련을 강화하여 기업의 운영 체제를 끊임없이 혁신하여 인재가 가능한 한 재물로 변화시켜 효익을 창출해야 한다.

인재에 직면하면 전문화 훈련을 강화하여 인재로 빨리 전환시켜 문화인식 훈련을 하고 메커니즘을 창조하여 재물을 창조하는 것을 창조하는 것이다.

사람을 대하는 것은 전문가 기능을 지속적으로 강화하고, 갈수록 숙련된 공종을 키우고 충성도와 직업도 교육을 강화하고, 더 좋은 인테리어 등 서비스를 돕고, 보조 인재가 시스템을 완성해 기업에 도움이 된다.

비상한 인재에 대해 사장은 어떻게 합니까?

인물에 대해 상대성을 보다.

자신이 작은 인물이라면 격려와 구속을 강화하는 데 무방하다. 자신과 맞서거나 캐릭터를 바꾸고 고문으로 초빙하고, 상대적인 인물이라면, 양보하거나, 아니면 ‘수호지 ’의 왕륜을 배려하면, 일산대왕이 될 것이다.

사람에 대해서는 관계호라면 단지 존재한다. 채용된 것이거나 허물림을 하는 것이며, 교육과 관리를 강화하면 능력이 없으면 단호하게 그만두게 된다.

인재에 대해 예컨대 여포 같은 폭탄식 직원, 처리 방법은 제도 제약 처벌, 동시에 기업의 각종 규칙 제도를 보완하고, 각종 흐름을 완벽하게 하여 내부 재해를 발휘할 수 없다.

사람의 찌꺼기를 대하고 싹이 트면 없애고, 어떠한 환상을 품지 말고, 인재를 이용하여 음사를 하려고 하지 마라.