劉強東は京東を分かち合って第二十二年の戦略計画に向かいます。

世界服装靴ネットによると、近日、

グループCEOの劉強東氏は中欧創業経営者との会見で、京東氏の第二十二年に向けた戦略計画を初めて公開した。京東氏は全面的に技術化し、人工知能とロボット自動化技術を発展させ、過去十二年間に伝統的な方式で構築された優勢を全面的に向上させると表明した。

劉強東氏によると、過去12年間、京東はインターネットの小売分野で絶えず深く耕し、ビジネスモデルを革新し、組織の効率を最適化し、全世界でユーザーが体験できる最高のコスト効率水準を構築したという。

次の12年、京東会はさらに開放に向かって、既存のサプライチェーン、データ、物流の優位性を十分に社会に開放し、全業界、全社会の効率をさらに向上させ、中国の商業小売分野の基礎施設のサプライヤーになる。

同時に、京東はAR/VR技術、深さ学習、人工知能、ロボット自動化などのクリエイティブテクノロジーを通じて、物流の知能化、無人化を実現し、業界と社会の運営コストを極限まで低減し、ユーザー体験を極限まで引き上げ、最終的には全球リード、本格的なスマート化を実現するビジネスに発展します。

一年前、劉強東氏は年次総会で京東戦略についてこう述べました。

この3つの分野は電気商、金融と技術です。電気商は京東商城、京東家が含まれています。金融は京東金融と申請中の京東保険が含まれています。技術は雲技術と京東智能を主としています。これらの業務はいずれも高度に関連しています。

インターネット会社として、京東の実践と戦略は絶えず変わるべきだと理解しています。

しかし、京東の戦略的選択をどのように理解し、評価するべきなのか？

京東の未来を理解することができるかもしれません。技術を中心にインターネットの小売とサービスを提供する会社です。

京東の最近の数年間の戦略選択を結び付けて、この中は少なくとも3つの方面の情報を含みます。第一に、京東は標準小売から通用小売に拡大します。

第二に、京東は単純な小売業者からサービスプロバイダーに広く開拓します。それはサプライチェーンと消費者向けの金融と技術サービスを提供し、さらに社会にサプライチェーン、データ、物流優勢を開放します。

第三に、東京は全面的なインターネット会社に開拓します。クラウドコンピューティング、人工知能、インテリジェント商業体を作りたいからです。

解読1：京東戦略スタイルと業界マッチング度

「ハーバードビジネスレビュー」では、企業戦略のスタイルが競争環境と正確にマッチングできれば、会社のパフォーマンスがより良いという研究記事がありました。

ある企業は戦略を制定して、普通は企業のありかの業界を評価しますから、戦略の風格の選択は同様に競争環境から出発するべきです。

もちろん、実際に戦略を制定するのは多くの業界要因の影響を受けることができますが、最も重要なのは二つの要素です。一つは業界の予測可能性です。つまり、企業はどれぐらいの期間後の市場需要、会社の業績、競争状況を予測できますか？そして市場予測の精度はどれぐらい高いですか？

この二つの変数を一つのマトリックスに置くと、4つの戦略スタイル、クラシカル、適応型、シェイプ型、ビジョン型が得られます。

簡単に言えば、経典型戦略は予見可能であるが、可塑性が弱い業界環境、例えば石油業界、適応型戦略は予測不能で塑性が弱い業界環境、例えばファッション専門業界に適合しています。

上記戦略行列の観点から、京東の現在と未来の業務及び対応する業界環境を検討できます。

第一種類：標準小売（予見可能、不塑性、古典型）は汎用小売に転向する（予測不能、不塑性、適応型）

1.京東は家電と3 C製品で起業しました。現在も核心業務です。その標準化の特徴のため、この業界の特徴は予見性を備えていますが、塑性はあまりないです。

2.京東は品種を拡充した後、非標品類が増加し、通用小売業の特徴は予測不可能性が増大し、且つ塑性がないことである。

第二種類：小売業者がサービス事業者に転向する――業務タイプは京東金融（見通し、塑性、古典型）、京東技術（見通し、塑性、ビジョン型）を増加する。

1.京東金融は現在、サプライチェーン金融と消費金融サービスを提供することを主としており、業界の特徴は予見可能であるが、塑性がないことである。

2.京東技術は現在会社の業務を支持することを主としており、標準技術分野に属しており、業界の特徴は見通しと塑性である。

第三類：インターネット会社に全面的に転向する（予測不能、塑性、成形型）

京東氏がさらに汎用技術を提供し、名実ともにインターネット会社になりたいとすれば、業界環境は予見できず、塑性も強い。

このように見ると、京東の戦略選択は多様化しており、各種業務が直面する業界環境も複雑になってきている。

明らかに、京東は以前の標準小売時期のように、ある種の戦略で成功することは不可能です。

それは必ずしなければならないことです。戦略目標や業務の開拓に対して、それに合う戦略スタイルを選択し、それに基づいて戦略を制定します。

もちろん、劉強東の最近の話から、京東の重点努力の方向は次の二つの種類になると思います。

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解読2：京東戦略の位置づけと取捨選択

ハーバード・ビジネス・スクールのマイケル・ポッター（MichaelE.Porter）教授によると、戦略的位置づけは、会社が運営効果を本物の戦略に置き換えないようにするためである。

本当の戦略は一つの企業の独特な優位を保つことによって、持久競争力を獲得することです。

これは往々にして企業が競争相手とは違った運営活動をしていることを意味しています。

ある企業の戦略的ポジショニングには、製品の種類、顧客のニーズ、接触ルートがあります。

1.戦略的ポジショニングは、業界内のいくつかの製品またはサービスを提供する分岐クラスに基づいてもよい。

これらは「クラスベースのポジショニング」（variety-basedpositioning）と呼ばれ、つまり製品やサービスの多様性に基づく選択であり、顧客細分化に基づく戦略的な位置づけではない。

ある企業が一連の独特な運営活動を通じて最高の製品とサービスを提供することができる時、クラスの位置づけに基づいて経済価値を創造することができます。

例えば、京東創立当初は電子類のみの販売でした。

電子製品に関するサービスのみを提供します。

2.戦略的ポジショニングもある種類の特殊な顧客グループに基づいて、彼らの圧倒的多数または全部の需要を満たすことができます。

このような位置づけを「ニーズに基づく位置決め」といいます。

もしお客様のグループにいくつかの異なる需要があるならば、一つの会社が提供するワンセットのオーダーメイドの運営活動は、これらの需要を満足させることができる時、この会社はこのような位置づけを採用することができます。

例えば、京東初期、ひいては現在の顧客はほとんどオンラインユーザーで、その主要な製品とサービスはオンラインユーザーの需要に基づいて生まれた。

3.戦略的位置づけはお客様との接触ルートによって、お客様を細分化してもいいです。

これらのお客様のニーズは他のお客様と似ていますが、このグループのお客様にサービスを提供する時、運営活動の最適な手配は違っています。

このような位置づけを「接触経路による位置決め」といいます。

接触ルートはユーザーの地域性や業務規模によって決められます。あるいは他の要因によっても決められます。

例えば、京東十数年の発展はすべて第二線都市であり、サービスも都市区域に基づいて提供されることが多い。

京東は2016年に買収した1号店で、華東地区の顧客にサービスする時に大きな優位があります。

最後に、京東新に設立された新通路事業部は、郷鎮の特徴と業務規模に基づいて、対象となる製品とサービスを提供することを希望しています。

これらの位置付けの分類では、全種類の拡充に伴い、より多くの非標準品類を導入し、京東戦略では品類に基づく位置づけが弱まっています。京東戦略では、金融、O 2 O、技術などの業務分野の開拓により、京東戦略では需要に基づく位置づけが強化されています。京東が1号店を買収し、株式永輝スーパー（生鮮には独特なやり方で顧客に触れる必要があります。）を設立し、新たな事業経路を発見しています。

しかし、マイケル・ポッターの理論によると、ある企業の持続可能な戦略的位置づけは取捨選択が必要です。

だから、京東新の戦略的位置づけはこの問題に答えなければなりません。

一般的に、企業が取捨選択をする原因は以下のいくつかの方面を含みます。

まず、イメージと評判の衝突。

ある企業がある価値を提供するために広く知られている時、もしもう一つの価値を提供しなければならないならば、あるいは同時に二つの競合の価値を提供しようとしたら、お客様に信用を失ったり、お客様に困惑させたりします。

例えば、京東は標準品と自営業務で名声を獲得した後、非標準品とプラットフォーム業務で同じように価値を提供したいならば、本来確立されたイメージを衝撃的に薄めます。

だから、京东はすでに持っている価値と新しい価値を融合させて、イメージ树立の上でさらに拡大する必要があるかもしれません。

第二に、企業自身からの運営活動を取捨選択する。

異なった位置付け（及び丹念に

異なる製品配置、異なる設備、異なる従業員行為、異なる技能と異なる管理システムを要求します。

多くの取捨選択は位置決めによる設備、人員とシステムの不可変性を反映しています。

例えば、京東はいつも都市を中心に戦場として運営されています。

京東が郷鎮と農村市場に進出するには、運営活動を再構築する必要がありますが、これまでのいくつかの利点は無駄かもしれません。

だから京東は農村の電気商の方面で多くの新しい試みを行いました。

第三に、取捨選択も企業内部の協力とコントロールに対する制限から来る。

企業がある方式で別の方式で競争しないことを選択すると、その組織のすべての事項の優先順位が明確になります。

逆に、すべてのことをしてすべてのお客様を満足させようとする企業は、社員が日常の仕事において明確な意思決定の枠組みを欠け、混乱に陥る可能性があります。

例えば、京東はいつも小売業者として現れていますが、もし京東がサービス業者や技術者の分野に進出したいなら、企業の本来の資源、流れ、価値観については、混乱を避けるために整理し直すべきかもしれません。

もちろん、京東が選んだ事業部と独立運営は解決策かもしれません。

最後に、戦略に影響を与えるすべての要素の中で、強烈な成長意欲はその中で一番頑固かもしれません。

取捨選択と制限を行うと、成長が制限されるように見えます。

例えば、ある取引先のグループだけにサービスして他の取引先を排斥して、確かに有形あるいは無形に収入の増加を制限します。多くの取引先のグループを狙って、低価格競争の戦略を強調して、また製品の性能とサービスを重視する取引先に袖を払って立ち去らせます。もし差異化戦略を実施するならば、また価格敏感型のユーザーを損失します。

現在の京東はまだ成長を追求していますが、戦略的に折衷した選択や前後の整合性が欠けていると、会社の製品と目標顧客の競争優位を侵食する恐れがあります。

また、京东がさまざまな形で竞争に参加したいなら、企业内で混乱を起こし、组织の积极性と集中力を损なう恐れがあるので、京东はこうした新たな挑戦にも注意が必要です。

もっと素晴らしい報道がありますので、世界の服装ネットに注目してください。