永輝などのスーパーは電子商取引に押されても耐えられないです。

永輝は現在の業態で、その優勢は電子商取引の圧迫に抵抗できます。ショッピングセンター、大きな売場の業態に着いたら、電子商取引の圧迫は簡単に耐えることができません。

先日、福建永輝グループが百貨店型ショッピングセンターを試しているという情報がありました。これは永輝グループが福州で探していた3つの新しい店舗のうち、紅星苑店の営業面積が6万平方メートルを超えるという証拠です。以前は4月にも、同グループが試水ショッピングセンターを準備していると報じられていた。

しかし、このニュースは永輝グループによって否定されました。永輝スーパーの副社長は「永輝スーパーはこのショッピングセンターで1万平方メートル借りてスーパーを作りました。残りの不動産は別にどうするか考えています。百貨店のショッピングセンターの業態では、永輝はしばらくその考えを持っていない。私たちはやはりスーパーを主体としている会社です。」

永輝グループは理性的に見られます。生鮮食品スーパーを開いて成功したからといって、自分のモデルと経験は天下を一手に引き受けることができると思っていません。永輝グループの成功経験と核心競争力を深く観察すれば、その転換業パターンは大きなリスクに直面することが分かります。

永輝グループはこれらの年間の生鮮食品スーパーの業態での成功は、二つの核心競争力、一つはサプライチェーン、一つは管理チームによるものです。

永輝は生鮮食品スーパーを開くので、商品の供給源の優位性は最も主要で、店舗の地域と面積と財務、店の管理方面の要求を上回ります。ある紹介によると、永輝は海産物の買い付けの時、直接に仕入れ船を海中の漁船のそばに運び、直接仕入れを実現します。果物の買い付けの中で、いつも果樹園全体を包んで、自分で果物の等級を分けます。永輝グループは自社ブランドの食品加工センターを持ち、自営と合作を結合した養殖と青果生産基地を建設し、全国的に巨大な遠隔調達システムを構築したと言われています。服装購買センター、浙江デパート購買センター、福建海鮮購買センターなど。

永輝はサプライチェーンをコントロールしました。そして上流の商品源はいつも独特で、他の人がコピーしにくいです。だから、実際に経営モードでの優勢は他の人が動揺できないです。管理チームでの優位性については、生鮮管理の専門家、仕入れの専門家、養殖の専門家などが大勢います。他の人はコピーできますが、数年間では効果がありません。この二つの大きな利点は、他の人が巨大な投資と長期的な経営を持っていないと不可能です。持っていても、損失のリスクがあります。だから、その成功はコピーしてはいけないと決めました。

しかし、永輝のこれらの強みは、ビジネスの業態を変えると、なかなか使えません。考えてみてください。ショッピングセンターを開いて、その商品は大きい種類の上で生鮮食品の何倍もで、具体的な商品の上で、品種は更にもとの何倍もで、その上ショッピングセンター、大きい売場の多数の商品のサプライチェーンはすべて十分に競争したので、誰もコントロールできません。

永輝の独特な強みは、今直面している転換困難がもとよりも大きいです。今は電子商取引が盛んで、ほとんどの店舗で販売されています。ある程度は電子商取引の圧迫を受けています。自動車や宝石類や生鮮食品のように、インターネットで大量に販売することはできません。ですから、永輝は現在の業態で、その優位性は電子商取引の圧迫に抵抗できます。ショッピングセンター、大きな売場の業態に行ったら、電子商取引の圧迫は簡単に耐えられるものではありません。