専門家は靴業界の運営モデルと在庫を分析する

　　くつアパレル業界には主に注文制と配荷制の2つの運営モデルがあり、在庫危機は注文制を主とする運動、レジャー、正装品類で顕著で、ファストファッション、婦人服は相対的に深刻度が弱いことが分かった。先物注文制モデルは靴企業のここ数年の発展に重要な役割を果たし、そのメリットとデメリットがあり、その弊害は在庫にある。モデルは固定されておらず、靴企業が発注制モデルを採用したことによる在庫を深く分析し、改善・最適化を行い、不足を補い、ブランドの苦境から抜け出すのに役立つ。

　　受注制の長期販売予測の精度が低く、生産・販売の脱落による在庫

発注制モデルは、長期予測の時間スパンが半年以上に達し、例えば冬季に来年秋の製品の発注会を開催し、早期周期が長く、剛性非フレキシブル生産計画、一度に大量生産し、生産すればいくら売るか。半年の周期にわたって、企業の生産排出と組織生産が便利であるが、市場需給の伝導反応が遅れ、潮流の把握が正確ではなく、市場をガイドとすることができない。

靴企業の1年の仕事の多くは1年に2 ~ 4回の大型先物注文会と複数回の補充注文会を中心に展開され、注文会の成功は年間販売の成功であるため、注文会の核心的な任務は指標を完成することである。靴ブランドの毎回の注文会の核心的な仕事は先物注文指標の制定と分解であり、企業は馬の輪を走るために、迅速に盤面を大きくし、往々にして販売予測が急進的で、代理店は任務を達成するために荷を押される。米特期の邦威周成健氏は、在庫の主な原因は気候不順が生産と販売計画を乱したこと、また工荒使春夏に服を着せる4-5月になってから提出します。実際の主な原因は、出店コストの上昇や出店の鈍化などによる売上高の上昇幅が理想的ではなく、販売予想に深刻なばらつきが生じていることだ。

発注指標は代理店の過去の仕入データをもとに1%を乗算したり、店舗数（既存と新規）に基づいて計算したりして、代理店は本社の販売予測計画を実行して事前に大量に商品を購入したりして、一旦開店が減速すると開店コストが上昇して開店が減速するなどの原因で販売の上昇幅が理想的ではなく、店舗の効率が低すぎるか、気候の影響を受けたりして、いずれも予想を下回る販売につながり、在庫が大量に蓄積される可能性があります。企業経営報告書は、ディーラー倉庫に運ばれると販売として認識されるため、財務収益は実際には在庫も含まれている。販売が好調な仮定をもたらした後にもたらされるのは在庫の滞積であり、未販売の在庫は後続の注文量に影響を与え、悪循環をもたらす。配荷制は生産販売計画の段階で在庫の存在を減少させ、それは小ロットを採用し、肝心な時間周期に従って、開発、生産、配送を行う。

　　注文制先物納期の重大な偏差による在庫

注文後に発生した注文は実際に注文できますか。時間通りに納品できますか。同様に大きな疑問符をつけなければならない。

靴製品の生産プロセスは非常に冗長で煩雑である：注文会の後に注文して生産部門に着き、生産部門は材料リストを購入部門に降り、購入部門は材料供給商を探して購入リストを降り、材料供給商は生産部に送り、生産部は材料検査を送り、検査の後に生産を分配し始め、生産の後に品質検査を受け、品質検査の後に倉庫に入る。この中には多くの大きな部分と小さな詳細があります。地域の大貨物出荷計画と大貨物生産計画の脱落、大貨物生産計画と外注工場の生産計画の脱落、大貨物生産計画と原材料補助材料調達計画の脱落、原材料補助材料調達計画と資金到着計画の脱落、完成品入庫計画と商品配送計画の脱落、商品配送計画と地域代理店の返金計画の脱落がよく見られる。以上の各運営段階の逸脱による納期遅延、納品不足が原因である。

アパレル企業の多くは外注に依存して生産を行っており、良質で高度な協力を必要とするOEMサプライヤーがいる。労働力不足による生産労働力の不足、良質なサプライヤー資源の奪い合い、サプライヤーと緊密に協力し、投資または持株を通じて戦略的な協力関係を結ぶ。

　　発注選択グループの商品が不合理で在庫になる

企業、代理店、加盟店の3者が3級グループ商品に参加するのは、みんなの意見を総合しているように見えて、実際には科学的ではありません。注文品のお客様の選択は粗雑で、現場は感覚によって、現場のラベルの決定、厳密ではありません科学。指標を評価し、デザインを当てる」、いわゆる注文会はほとんど「集団クイズ会」で、あなたは私の選択を検討して、代理店は消費者のニーズを直接反映することができず、製品スタイル全体の商品企画が実行されないことにもつながっている。注文会の1か月前に行われた選別会は常に半分以上ふるいにかけられ、その後ほとんど再開発された

注文制は代理店グループの商品能力に対して高い要求があり、1つの専門店は靴服のSKU（在庫入出庫計量の単位）の数量に対して比較的に厳しい要求があり、幅の面から言えば、十分な品質支持が必要で、しかも季節帯に従って続々と商品を持つことができる。例えば、冬の製品の中にはTシャツ、ロングTシャツ、衛衣、コートなどの各種類があり、どのようにしてこれらの服の組み合わせを作ることができ、専門店がシリーズになって商品を売ることができるようにすることができ、これはすべて製品の構造が合理的で最適であることを要求している。注文会では、製品はいくつかのシリーズに分かれて専門店を支えるために使われ、代理店が自分の市場経験だけで注文すると、どのシリーズが気になることが多くなり、このシリーズで注文が多くなり、シリーズの注文が不均衡になり、帰ってから専門店に置くと、完全に変わって、バラバラの商品になり、まったく売れなくなった。靴企業は代理店を助けて商品のコントロール能力を強化し、必ず金と季節ごとの製品の組み合わせマニュアルを推進し、組み合わせマニュアルの中で必ず金と組み合わせ金を重点的に体現し、注文会の時に簡単に1、2回の製品テーマ会議を開くのではなく、注文前に注文者に宣伝しなければならない。

ここ数年、スポーツ、レジャー、正装靴企業は先物モデルを通じて大躍進式の走馬圏地を実現し、その過程で重速度軽管理を行っているが、在庫はまさに管理過程から生まれており、靴企業は販売上の事後データ分析だけではなく、過程中の管理をさらに強化する必要がある。婦人服カテゴリーには在庫ゼロ運営に参入する例があり、各カテゴリーには自分に適したモデルがあり、運動と正装スタイルの変化は婦人服に比べて少なく、商品のロットが大きく、店舗数が大きく、規模化した分売を行っているが、完全な配荷制は実行できないが、最適化を参考にすることができる。例えば、販売手が研究開発、サプライチェーンの各段階に参加してスピードアップし、発注会の操作に対して最適化を行う、例えば：注文審査の一環（注文量、選金に対して）を強化し、先物比率を下げて注文補充比率を増加する（サプライチェーンは相応に最適化しなければならない）など。