華潤の「野蛮」競争

誰かが提案しました企業内功を修練してから発展を図るべきだ。このような観点には賛成できません。中国は今一つです。全面的な競争の市場には最先端のライバルがあふれています。私たちは自分を先に改革して競争させる時間がない。中国市場では、フォロワーは手段を選ばない競争をしなければならないので、絶対に待ってはいけません。

彼は彼の従業員が「オオカミのような野心」を持つことを望んでいます。彼は違う形で外国の競争相手を囲みます。彼は地方政府の訴求を理解しています。彼は積極的に市場シェアを拡大して資源の整合性を高めます。彼は彼の企業を中国最大の消費財会社に発展させることを決意しました。彼は陳朗です。中国華潤創業有限公司の取締役社長です。同社は中国最大のスーパーマーケットの演算子であり、最大のビールメーカーである。

年売上高82.4億ドルの華潤創業は全国で70以上のビール工場を持ち、年間生産量は1400万リットルに達しました。会社の「雪花」ビールは中国で一番売れているビールです。華潤創業は中国最大のスーパービジネスを経営しています。各ブランドと形式を持つ百貨店は2,800軒以上あります。大型売り場、総合スーパーマーケットとコンビニなどがあります。その中には直営店もあります。超商とビールの核心業務以外に、会社は多くの他の業務にも進出しています。医薬品、手作り工芸品と一般商品の販売を含みます。会社は純水を生産して販売しています。香港最大の肉類製品と他の国産食品の最大のサプライヤーです。また、中国最大の深海漁業会社を経営しています。

国有企業として、華潤創業の大株主は中国華潤総公司で、後者は華潤創業51.43%の株式を持っています。従業員は約15万人で、そのうちの95%は中国大陸の従業員です。

これは機会の少ない、率直なインタビューです。競争が激しく、目まぐるしい中国のビジネス環境に対して、陳朗は彼の独創的な見解を提出しました。彼はなぜ市場シェアを重視しているのかを説明した。また、地方政府、従業員の給与、買収と消費者の好みなどについての彼の見方を述べた。

以下の内容はインタビューの編集バージョンです。

華潤創業の主な業務はスーパーとビールです。ビールの営業実力はどうですか？

陳朗：去年の中国のビールの総販売量は約4900万トンで、私達の雪花ビールの販売量は900万トンに満たないだけです。しかし、私たちは20%の市場シェアでリードしています。過去5年間で、中国のビール市場は平均で毎年8%近くのペースで成長しています。今後5年間の成長率は8%で維持されると予想しています。私たちの目標は私たちの平均成長率を倍にして15%にすることです。市場の指導者として、私達は自分の成長率が業界の平均レベルを超えることを望んでいます。これは私達自身が有機的な成長を実現すると同時に、競争相手から市場シェアを奪います。

あなた達のスーパーの業務の発展はどうですか？

陳朗：スーパーマーケット、あるいはより正確に言えば現代の小売ルートで、中国では依然として市場の割拠の局面にあります。発展の道はまだ長い。ランキングによっては、中国のスーパーのトップ企業は蘇寧と国美ですが、この二つのスーパーは主に電子製品と家電製品を販売しています。私たちは3位ですが、総合商品を販売するスーパーで1位になりました。しかし、省と省との比較を行わなければ、中国全体の市場シェアに注目するだけでは意味がないと思います。

なぜ省と省の比較をするのですか？

陳朗：中国の省はヨーロッパのような国です。自分の市場規律と巨大な人口規模があります。小売企業の発展は主にサプライチェーン管理の有効性にかかっています。サプライチェーンの観点から見れば、私達の主要なサプライヤーは省単位で運営しています。

各省区の課税状況は別の重要な検討要素である。私たちはどの省にも入ります。地方政府はいつも地元の法人体を設立して、当地の税金を保証したいです。このような法人の実体を作るコストが高いことはよく分かります。しかし、新会社を設立しなければならないと新市場に進出できません。私たちは必ずそうします。私達のいくつかの外国の競争相手は自分の会社の管理構造を堅持して、そのように配置することを願いません。しかし、今は多くの外資企業が地方の環境に適応してこそ発展を図ることができると認識しています。私たちも政府に調整してもらいたいです。

ビール業界でも同じです。例えば、同じ省の二つの70キロ離れた都市に二つの工場があります。その中の工場の年間生産量は100万トンに達しています。もう一つは10万トンしかありません。理論的には、良好な物流によって、規模の小さい工場を閉鎖して、大工場に二つの都市のために製品を供給させることができます。しかし、実際には、私たちは小さな工場を保持し、生産計画を調整し、現地での税金の支払いを維持する必要があります。しかし、内部管理の観点から言えば、私たちは通常省単位で利益審査を行います。省区内で全面的に各工場の生産手配を調整して、工場に対する審査は主にその内部管理運営と生産効率と品質の安定を見ています。

なぜ市場シェアを重視しますか？

陳朗：私たちは発展の中で市場運営をしていますので、市場シェアの第一位の発展モデルを強調しなければなりません。ビール市場では今後5年間でもっと高品質な市場シェアを獲得したいですが、やはり市場シェアを獲得することがポイントです。ビール市場でのシェアが高いほど、サプライチェーンと資源面での統合力が強くなり、効率が高くなります。私たちの四川における市場シェアは70%で、安徽における市場シェアは50-60%です。

小売業においては、市場シェアの獲得をより重視しています。今後5年間で、多くの資源を投入して販売量の増加を促進します。利益の増加ではありません。今後5年間で、スーパーマーケットの業界の成長率は大体10%ぐらいになりますが、私達の目標は毎年13-15%伸びます。この目標を実現するには、やはり相手から市場シェアを奪い取って、より速い発展速度を求めます。

華潤の創業がまだ入っていない市場について、例えば河南と山西、あなた達の発展戦略はどうですか？

陳朗：中国の各市場に浸透したいです。私たちも市場状況と競争相手を詳しく分析しました。私たちの計画は緑地投資といくつかの大きな合併取引の機会を含みます。私たちがまだ入っていない、すでに市場の先頭に立っている省では、買収の可能性をずっと観察しています。市場のリーダーがいない省に対して、私達は進軍のペースを速めて、市場をさらに統合します。

同時に、各省の市場シェアは一定不変ではないということを認識しなければなりません。反対に、競争パターンは目まぐるしく変化しています。私たちはいつでも出撃しなければならない。だから私は私のチームに常に狼の野心を維持し、攻撃態勢を維持するように要求します。中国市場では進まないと後退します。

過去五年間で、小売業とビール市場の成長率は業界全体の水準を超えています。

ビール業界は過去数年間、すべての興奮点が買収合併されています。私たちも例外ではないです。華潤傘下の72のビール工場のうち、70社が買収した。買収後、技術を更新し、生産能力を拡大する可能性があります。以前、中国には4,000あまりのビール工場がありました。相対的に分散した市場状況が買収取引を推進しました。しかし、将来の買収機会は減るかもしれないと思います。

現在のビール市場はいくつかの大手メーカーに統合されています。今後の成長は主に内生的な発展から生まれるであろう。

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スーパーの業務も同じです。過去数年間、私たちの平均販売の伸び率は35%に達しました。去年の売上高は680億元です。主に買収によって発展を促進し、例えば江蘇省のスーゴスーパーを買収する。将来も買収の機会には細心の注意を払いますが、デパートと店舗の管理向上に重点を置いています。私たちは特に単店の売上高の上昇に関心を持っています。昨年、単店の売上高は平均8.4%増加しました。これは、私たちの成長がより多くのデパートを開設することや買収を完了することだけではなく、単店ごとの有機的な成長によるものであることを証明しています。

また、競争力の向上は一人当たりの売上高にも表れています。この点については、外資と台湾系のスーパーチェーンの後塵を拝しています。人力資源の管理にしても、従業員の業績評価制度にしても、彼らは私達が学ぶべき経験がたくさんあります。この点から言えば、私達の内部で発掘できるアップスペースも大きいです。

小売業において、現在の競争の構図はどうですか？

陳朗：華潤超商の発展モデルは、まず地域に根付いて、全国トップを目指すビジョンである。第二に、フォローアップの姿勢から脱却し、差別化競争を通じて、市場占有率の拡大を図ることである。

いくつかの地域では、単一の業態（例えば、大きな売場）で有名なライバルと競争すれば、永遠にフォロワーとしての地位にあります。そこで、私たちは「カーブ救国」の方針を採り、コミュニティスーパーやコンビニなどの多業種の方式を通じて、全体の市場シェアを高め、外資のライバルと対抗しなければなりません。

例えば、私たちは外資系の大売り場の周辺に10軒のコンビニを開設しました。これらのコンビニでは通常、5キロのお米や大きなバケツの食用油など、大きな売り場でしか売られていない非在来種の商品を販売しています。これらの店は赤字で営業していますが、このような嫌がらせ戦略を通じて、市場シェアで外資の売場に負けないように保証できます。

あなた達の主な競争戦略は何ですか？

陳朗：大売り場を単純に管理するより、多業種の小売業を管理するのは難しいです。コンビニは通常単価が高く、お客様はホワイトカラーを主として、サプライチェーンの協力度と物流支援能力に対してもっと高い要求があります。そのため、運営チームに対する要求も違います。しかし、フォローアップの戦略から脱却するには、差別化の競争を堅持し、より大きな努力をし、戦術的に市場に対応し、柔軟なプレーで勝つ必要があります。

企業は内功を修練してから発展を図るべきだという意見があります。このような観点には賛成できません。中国は今全面的な競争市場で、最先端の競争相手が溢れています。私たちは自分を先に改革して競争させる時間がない。中国市場では、フォロワーは手段を選ばない競争をしなければならないので、絶対に待ってはいけません。

戦略の角度から見れば，私たちは土地に応じて適切に発展しなければならない。私たちは他の地域でうまくコピーできますか？市場シェアでの優位性は、地域的な資源統合能力があるかどうかにかかっています。将来のスーパー業界の競争態勢はさらに厳しくなり、業界統合のスピードもさらに高まり、優勝劣敗のペースも速くなると予想しています。私たちはずっと外資系のスーパーマーケットを主な競争相手として、一生懸命勉強します。

競争以外に、華潤の超商はまたどれらの挑戦に直面しますか？

陳朗：私達のコスト構造の中でトップ3を占めているのは家賃、給料、水道と電気代です。ですから、私たちの今後5年間の挑戦はこの3つのコスト要素をコントロールすることにあります。現在、政府は不動産市場のマクロコントロールに対して、私達にとっていいことです。このように家賃の値上げの予想をよりよく管理することができます。

現在私たちが注目しているのは従業員のコストの増加です。私はずっと考えています。社員のコスト管理は生産効率と組織変革を高めることによって高い効果を勝ち取るべきです。実は、去年はちゃんとした昇給策を立てました。しかし、長期的に見ると、賃金コストの上昇はまだ重要な課題です。光熱費などの公共事業の費用も大きな挑戦です。国が水力発電の価格を上げると決めたら、私達のコストは大幅に増加します。

また、私たちは私たちのチームを訓練する必要があります。毎年15%の成長率を実現するには、まず私たちのチームを早くコピーできるかどうかにかかっています。部下の抜擢に対して、彼は10人を鍛える能力がありますか？彼の昇進後の穴を埋めるために適当な候補者がいますか？急速に発展している地域では、すでに新しい店長のレベルと経歴が古い店よりも劣っています。

国内消費市場の構造はどのような新しい変化があると思いますか？

過去数年間で、消費者の好みは大きく変化しました。特に沿海都市、例えば北京と上海です。私たちはすでに沿海市場の中流階級の台頭に伴って需要の新しい変化を見ました。ビール業界では、過去に主に一般大衆をターゲットにしていました。しかし、人々は収入が増えたので、高級ビールを買うようになりました。スーパーの分野も同じです。今年の7月に、私達は上海の徐家匯でOleハイエンドのスーパーマーケットの店を開設しました。目標の群体は上海の富裕な中産階級です。コミュニティスーパーに比べて、この新しい店の営業開始1ヶ月の売上は倍増しました。また、大売り場の商品の組み合わせは北京や上海などの第一線都市と第二線都市でも違います。

また、サプライチェーンの整合も加速します。現在、私達の全国的な大手サプライヤーは50社しかありません。多くのサプライヤーは依然として地域サプライヤーである。将来において、サプライヤーはより大きな発展を遂げ、サプライチェーン整合の能力も大幅に向上し、市場効率も向上すると予想しています。

消費分野では、どのような新しい傾向に注目しますか？

まず食品の安全問題です。二番目は低炭素経済です。食品の安全はますます重要になりました。私達は現在農村の上流のサプライヤーとドッキングして、直接現地の生鮮基地と仕入れています。現在は農産物分野の仲介コーナーが多すぎるが、大規模な農場の急速な台頭と統合によって、その効率が著しく向上し、農産物の品質も保証される。低炭素経済において、私たちはすでに100の環境保護モデル店を建設しました。グリーン技術を利用してスーパーのエネルギー消費を削減します。水電気料金は私達が運営している第三のコストですので、環境技術を採用して、積極的にコストを削減する大きな動力があります。