危機中のディーラー制御

この金融危機が発生すると、メーカーやディーラーは緊張し始めます。

メーカーが心配しているのは、ディーラーがお金の袋を押さえるので、お金を払いたくないです。計画通りに市場に投入したくないです。

さらに彼らが閉店し、メーカーの努力が水の泡になるのではないかと心配しています。

この节目において、ディーラーの群体が集団反水が発生したら、メーカーとの协力レベルを下げ、市场管理などの状况に抵抗することはできない。

このディーラーもメーカーがこの金融危機を乗り越えられるかどうか心配しています。特に自分で立て替えた費用はまだ十分な金額で持って帰ってきますか？在庫の商品は適時に処理できますか？

結局、各メーカーの突然の倒産は、多かれ少なかれ一群のディーラーを連れて死んでしまいます。

そのため、メーカーとしては、ディーラー層の安定やメーカー間の協力関係の継続を確保することが、当面の金融危機下の重点となる。

第一に、ディーラーに強い自信を与える。

メーカーとして、ディーラーの前でまずやるべきことは、自信を固めて、態度を表明することです。

具体的な対応をする。

では、メーカーの社長は具体的にどのような内容をディーラーグループに伝えますか？

金融危機を理性的に見る

金融危機は市場経済活動の中で正常な経済現象である。

以前にもありましたが、これからもあります。

特に、金融危機は段階的な市場操作が難しくなるだけで、市場全体の崩壊や需要がなくなることはないと強調します。

簡単に言えば、段階的な災難であって、根本的な壊滅ではない。

また、今回の金融危機を乗り切ることで、今後も

他の種類の市場危機の経験と対策を蓄積します。

積極的な要素を探る

金融危機の出現は、必然的に現行の市場需要と運行規則に影響を与え、これによって新たな需要と新規則の出現を招き、例えば金融危機は農村の消費者数の増加を招き、新型農村の消費者の出現、都市化建設は郷鎮建設、政府の優遇政策の継続的な導入などをもたらす。

冷静に対処し、早めに分析して、その中に多くの新しいビジネスチャンスと市場の需要を秘めています。

自分の市場の変化に有利であることを強調する。

金融危機の爆発は巨視的な要因であり、メーカー自身の問題ではないので、同業者も必ず同じ苦境に直面します。

商売はうまくいかないし、競争相手の多さや動きと関係があることが多いです。表面的にはよくやっていて、儲かる商売をしています。競争者の数が多くなると、すぐにもうかるお金がなくなります。

競争相手が萎縮した時、もちろん攻撃が一番いい時です。

自信を高調にディーラーに伝える

ディーラーに自信を与えるには完全に口では言えません。具体的な行動が必要です。

ゴールドよりも信頼が重要です。この時、もしメーカーの予算が十分あれば、金融危機に関する専門家のセミナーを行うことができます。

もし費用が少なければ、メーカーの高層を採用して全国のディーラーを巡回して、各慰めの方案を検討してもいいです。ディーラー間の連絡が取れて、消極的な気分になります。

費用が少ないなら、金融危機に関する特集を作って、全国のディーラーに送ってもいいです。

ここで2つの注意が必要なのは、まず、メーカーの高層の態度とその下の従業員のディーラーの前での態度は一致していなければならないが、メーカーの社長の口調がしっかりしているのは自信を持って難関を乗り切る能力があると言わないでください。メーカーの従業員は、ディーラーの前でこの問題が大きいと言っています。私達の工場は今回危険です。

必要な時には、厳格な規律性によって、ディーラーの前での態度を確保しなければなりません。第二に、できるだけ早く競争相手の前に追いつき、これによって他のメーカー（競争相手）のこの方面の無関心さを対比して、ディーラーにメーカーが彼達に対する重視と関心を感じさせます。

第二に、ディーラーの注意力の移動を誘導する。

金融危機が来ました。ディーラーの社長はため息をついて心配しています。

メーカーとしては、はっきりと態度を示した後、すぐにやるべき仕事はディーラーの注意をそらすことです。

どのように効果的に金融危機に対応するかは、メーカーとしてもすぐに成型案を出すことができません。

この時間帯にも、ディーラーを暇にさせたり、メーカーのやり方を待ったりしてはいけません。ディーラーの注意力を迅速に変えなければなりません。

具体的にどこに移行するかというと、ディーラーを金融危機より現実的な危機、さらに解決可能な問題、例えば税務危機、内部人事管理危機、コストコントロール問題、ステルス損失問題など、これらの危機や問題に直面させることです。

実は、この金融危機は空を飛んでいます。まだ完全に着地していません。

これらの税務と人事危機は前に述べましたが、非常に現実的に社長の前に並べられています。

広大な私営ディーラーのボスの自身の能力レベルで言えば、これらは管理レベルの問題に属しています。ちょうどそのショートボードがあり、多くのディーラーの持続的な発展を制約するボトルネックです。

以前は、商売が上手な時、このような問題は簡単に覆い隠されて、ディーラーの社長としてもあまり関心がありませんでした。

それに、関心を持っても、もっと元気が出ないです。

今は金融危機に陥っています。ビジネスは淡泊になりました。暇な時間と精力が多くなりました。

手をあけてこれらのことを処理することができます。

ディーラーの社長が頭を悩ますこれらの税務や人事問題は、メーカー側ではあまり難しいことではない。

ディーラーが直面する多くの問題のため、メーカーは数年前にすでに経験しました。

技術面では、ディーラーに対する技術指導力を完全に備えています。

メーカーは特定の作業グループを設立することを考慮して、専門会社は販売店のためにこのような税務、人事、コストなどの方面の問題を解決します。

もしメーカー自身の技術手段が有限であれば、外部で専門技術コンサルティング会社を導入して、ディーラー団体にサービスすることも考えられます。

しかし、ディーラーの心を勝ち取ることができます。

第三に、この機会に新たなメーカー提携モデルを構築する。

互いにそそのかして，皆の両者が争うように仕向けた.

現在金融危機が発生しました。メーカー間の伝統的な利益配分構造が破られました。メーカーは問わず、必ず販売店に信用を失います。一方的に投資を増やしたら、コスト問題があります。二つ目は販売店の好みを満足することができません。

実は、まだ第三の道があります。新しいメーカーの提携モデルを作ることです。

ここでいう新たなメーカー提携モデルとは、メーカー双方が製品協力に基づいて、メーカーの販売店に対する技術サポートを増やすことです。

この技術は単なるものではない。

製品の販売または運営技術ではなく、ディーラー会社全体が向上したセット技術です。

中国では、ほとんどのディーラーは民間の個人経営者の形態から発展してきました。管理モードが粗放で、経営手段が簡単に守られています。

競争が激化する今日では、ますますその弊害が現れています。伝統的な形のディーラーは毎年10%～20%のスピードで減少しています。

そこで、ディーラーの個人経営形態は会社化形態に転換しなければならない。変化する過程で、ディーラーは大量の管理技術を必要として支えている。

この時、メーカーは自身の管理技術の優位を持ち出して、ディーラーのモデルチェンジに協力して、改めてディーラー会社のバックグランドシステムを建設して、全社の全体的な改造と昇格を実現して、根本的にディーラーに協力してかかとにしっかりと立って、その持続的な発展を促進します。

そして、単純な経営成績から利益を出して、経営利益とコストコントロールからなる双方向利益安定システムに移行します。

この改造が対応しているのは、現在のものだけではない。

第四、見本の製造

どのメーカーも短期間ですべてのディーラーの改造作業を完成することはできませんが、集中していくつかのサンプルを作って、サンプルの力でもっと多くのディーラーに影響を与えて、後期の段階ごとに実施するための基礎を作ります。

メーカーとしては、関連の金融危機対応策を明確にしたり、ディーラー会社に対する考え方を明確にした後、次はサンプルを選択し、これらの見本販売店の仕事を着実に実施することに集中しなければならない。

そして地域の現場会で、見本ディーラーの全国巡回講義の形式で、全体のディーラーの群体の中で伝播を実施し、影響を拡大し、これによってディーラーの金融危機に対する

注意力、およびより多くのディーラーを会社の改造プロジェクトに参加させる。

第五に、ディーラーを危機の中に攻撃させる。

ディーラーは現地に競争相手がいます。メーカーは全国にも多くの競争相手がいます。いつ攻撃の一番いいチャンスですか？競争相手が消極的で、萎縮する時です。

今は金融危機で多くのメーカーの社長が自信を失い、戦線を縮小して投資をコントロールしています。これらの競争相手の内部でも、彼らのメーカーとの関係でも、最悪の時こそ、攻撃を始める一番いい時です。

メーカーとしては、部分的に把握性が高く、一定の優位性がある市場を選択し、共同販売店と一緒に主導的な攻撃を行い、相手の萎縮を利用して、自分の地盤を拡大し、これによって全国の経済発展を促進します。

メーカー同士が力を合わせて、このタイミングでライバルを攻撃します。

第六、準備を開始する

すべてのディーラーがメーカーに煽られるのではなく、すべてのディーラーが長期的な協力の価値を持っているわけでもない。

その中には必ず一部のディーラーが自分の実力や考え方の問題から、依然として自分の一方的な経営の考えを堅持します。

このようなディーラーは保留していくと、価値があまりない一方で、他のディーラーにネガティブな感情を伝えるかもしれません。このような後進ディーラーは淘汰することを考慮しなければなりません。

淘汰した後に、新しい販売店の補充の仕事はすぐ所定の位置に着かなければならなくて、だから、販売店の接触と開発の仕事を備蓄しても同時にスタートさせなければならなくて、転ばない先の杖。

いくつかの足を引っ張るディーラーに対して、交換する時に、むしろ精力を使って新しいディーラーを育成してもいいです。

以上の点で、もっと多いのはディーラーの立場から話しに来たのです。

結局、メーカーがディーラーを管理するということは、大多数のメーカーはやはり自分の立場に立って考えています。ディーラーの群体はどう思っていますか？

危機的な環境の下で、もしメーカーは

ある程度の位置を変えて考えると、メーカーの連携の最大の価値が発揮されます。