企業予算編成の五つの過程

先ほど、企業の予算管理の三問と四歩についてお話ししましたが、今は企業の予算編成の五過程を皆さんと分かち合います。

全面的な予算管理、予算编成はその仕事の初めで、科学、现実に即して、各部门が一跃して完成できる予算を组み立てて、全面的な予算管理の基础です。

一、予算に必要な各種情報を収集する

全面的な予算管理とは、企業が戦略目標の指導の下で、未来の経営活動と相応する財務結果に対して十分、全面的な予測と計画を行い、実行過程の監視を通じて、実際に完成した状況と予算目標を絶えず照合し分析し、適時に経営活動の改善と調整を指導し、管理者が企業をより効果的に管理し、最大限に戦略目標を実現するように助けることです。

企業予算は主に企業の未来経営業務と経営成果を計画しており、未来計画には鮮明な特徴があります。高い不確定性を解決するために、歴史的法則と影響要素を総括する必要があります。

将来の経営業務と経営の成果は企業の既存の生産経営の基礎から逸脱できないので、歴史はその事実を繰り返さないかもしれませんが、歴史はその規則を繰り返し、データを収集し、過去しばらくの間に生産経営完成のデータと影響要素を分析します。

そのため、企業は予算編成前に、企業の各方面の経営情報を全面的に収集し、予算編成の科学性と連続性を保証する。

予算編成前に収集すべき情報は多く、主に生産経営に関する情報、技術に関する情報、市場に関する情報、社会環境に関する情報を含み、これらの情報の中には企業内部からの生産経営、製品技術、資源利用に関する情報もあれば、企業外からの顧客ニーズ、同行発展、社会経済変化などの情報もあります。

企業内部からの情報収集は比較的簡単で、企業の日常経営の中で部門の報告書を集めて分析して得ることができます。

企業の日常生産経営管理の中で、各部門は企業管理部門に各種の報告書を提出します。企業予算の編成過程における歴史データの大部分はこれらの報告書から入手できます。企業は自分の特徴に基づいて、全面的な予算要求を合わせて、各部門の報告表を設計し、予算編成過程における情報収集の仕事量を低減したいです。

企業外からの情報取得は比較的複雑で、顧客ニーズ、同業発生、技術進歩、代替参入、社会経済の業界への影響、国家政治方針などが企業の将来の生存と発展を決定し、これらの情報は企業予算の重要な基礎を構成しています。

企業は取引先の調査、取引先の座談、業界の会議、シンポジウムに参加する以外、またインターネットを利用していくつか情報を得ることができて、今のこのインターネットの経済の時期に、天文数字の情報量、人に見分けにくくて、甚だしきに至っては収集に行くのがおっくうで、これはよく企業の予算をつくって実際の重要な原因を離れます。

二、政策決定は初歩的な目標を提出する。

企業予算の簡潔なプロセスは、一般的にこのようにして、企業の政策決定層は、昨年完成した予算を分析した上で、把握した企業内、外部情報に基づき、企業の将来戦略、資源、投資、環境変化が企業の将来の経営に与える影響を組み合わせて、企業予算年度の初歩的な予算指標を与え、初歩的な予算指標は概括的に、生産価値、利益などのいくつかのデータについて、一定の方式（総合的な会議など）を通じて各部門に合意して、最終的に生産計画を立てていくことができます。

企業の予算編成は普通上から下まで繰り返して、最終的には一致して、最終的に予算審査の指標を得ることができます。

各情報を収集する目的は、実際に初めてのトップダウンデータを生み出すためであり、この基礎データは企業の戦略的意図を体現しているだけでなく、企業の歴史的発展の実際を離れてはいけない。企業戦略目標の実現にも関わるし、執行部門の身近な利益取得にも関わる。

指標が高すぎる執行部門は希望が見えない、或いはいい加減にしたり抵触したりして、指標が低すぎて、執行部門は席に座って果物を摘んで、積極性を引き出すのに役立たないだけでなく、企業の資源を浪費するかもしれない。

一般的に企業の初期予算データは企業予算のリーダーグループによって、企業の前年度予算の執行結果によって、改善の有利な条件を除いて、経済、技術発展、環境変化などの要素を合わせて、指标を計算します。

予算の予備指標を測定した後、政策決定層の内部は会議（総経理事務会）などを通じて、予測計算過程を説明し、企業戦略と合わせて、低い目標を守ることを共同で合意します。

三、初期目標層分解

企業が与えられた初期目標の総合性は比較的に強く、企業が執行部門を管理することに慣れにくく、これらの総合的な指標は各部門の具体的な予算指標に転化しなければならず、これらの総合指標を幾重にも分解しなければならない。

企業予算の初期指標は収入、コスト、利益、品質などのいくつかの指標であるかもしれません。具体的な予算執行層としては、このいくつかの指標は往々にして実行できないものです。必ず部門に成化して実行でき、検査可能評価指標が必要です。例えば、単純な収入指標なら、販売と製造部門に分解しなければなりません。販売部門は部品、区、業務員に分解して販売量、販売価格、代金、回収、販売額、販売額、販売額、販売量、回収額、販売量、販売量、販売量、販売量、販売額、販売時間制限などの数十人の具体的な予算指標があります。編制過程では指標の分解が適切ではなく、具体的な責任者に決定されていませんでした。

企業の初期目標の階層的分解は、すべて企業予算編成チームによって達成することは不可能であり、大多数の仕事は各部門の責任者によって組織され、全面的な予算管理はシステム的な指標分解、統計、報告システムを構築し、部下によって事実どおりに報告し、上司は部下に対して原則を責任を持って、段階的に全体の指標を分解していくべきである。

売上高の分解は図の通りです。

予算チームは製品の種類と計画価格を分解するしかないかもしれません。次の大量の細分は販売部門の人が組織して完成しなければなりません。他の指標の分解も同じです。一級ずつ分解して、責任者に具体的に実行します。

予算編成は指標の分解、予算指標の分解過程を重視しなければならない。企業全体の生産経営計画の上下貫徹過程であり、各級予算執行者の参加を幅広く吸収しなければならない。予算編成チームに限らず、各部門の頭が小さい部屋に閉じこもって頭をたたくべきではない。情報は非対称で、各段階に存在している。企業は予算編成のタイミングを十分に利用し、企業戦略を宣伝し、企業が把握した情報を伝達し、最終的な予算の実行過程で、各レベルの情報を把握しなければならない。

四、いくつかの上下、末端経営計画をまとめ、分析する。

企業予算編成は比較的複雑な仕事であり、政策決定層の初期指標を簡単に分解して任務を完成できるわけではない。指標を末端に分解した後、執行層は自分の利益に対する考えと完成した任務に対する詳しい理解から、必ず自分の利益に役立ついくつかの条件を提示し、指示指標に対して修正意見を提出し、情報の非対称性に基づいて、予算編成過程では下級が条件を提示するとともに、理由を強調すべきであり、いくつかの単純なデータを並べてお互いに挽回するべきではない。

もちろん執行層が修正や条件を提示しても、予算編成チームとしては見過ごせないので、積極的に対応し、まとめた上で真剣に分析し、修正するかどうかは全部一つの道を話します。

個別の差異が大きく、企業全体の目標任務完成に直接影響する予算については、適切な人員を組織して実行層の従業員と対面して検討し、合意に至るまで行わなければならない。

現在、多くの企業は予算編成の過程で、いくつかのコミュニケーションの一環が欠けています。いくつかの頭の中で頭を混乱させて、いくつかの指標を「でっち上げる」のではなく、執行機関の執行を強く担当しています。

もちろん、企業には整った予算編成コミュニケーション手段がありますが、すべての指標が政策決定層の意見によって大々的に共通認識されることは保証できません。このような状況に対して企業は慎重に処理し、科学的に分析し、確かに実行層の問題だと思います。

五、企業予算の決定

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