Allez Tous D'Ici À 2015 Muji Publiquement Brûlé 100 Millions De Yens De Stock

Japon, 1999

Après avoir réalisé un bénéfice de 13,3 milliards de yens, la situation s' est inversée au cours de l 'année à venir, et a même perdu 3,8 milliards de yens en 2001.

Hideki Matsui comme Président du dans le plus tragique de temps alors Zhong trois, face à des marchandises dans un entrepôt rempli de ne pas vendre, une décision importante à faire: "le stock de 100 millions de yens de valeur tout brûler!

"

Lui et mes collègues à l'usine d'incinération au Japon, Niigata Ojiya, Carton yeux pleins de montagne, pour les salariés de Muji

Comme un enfant de son propre quand de grandes grues de levage dans le carton par un par un, dans la flamme, à regarder des marchandises en feu, beaucoup de gens ont les yeux humides.

Regarde dans Matsui cheminées de fumée, qui se dit: "C'est la situation Muji.

"Le système de gestion de nouveaux produits à élaborer, avec l'image si, c'est lui à tous mes collègues que de volonté de réforme," faire, devrait pouvoir le pus entasser propre.

"

Cependant, six mois après, la société a accumulé un tas de stocks!!

Ont échoué une fois n'est pas appris la leçon, il faut deux fois afin de garder à l'esprit.

C'est en fait incroyable que Matsui "Si seulement l'échec que pour une fois, ne sont pas appris la leçon, tu dois échoué deux fois pour en tirer des leçons.

"Son analyse, le premier échec n'a pas réussi à améliorer la situation, surtout pas qu'améliorer, mais directement à abandonner, mais si un échec, mais on peut vraiment reconnaître la gravité de la question et montrer au fond de détermination.

Et après la deuxième des stocks, qui amène le personnel à analyser "Pourquoi ça va pas vendre" raison, cette fois, sans imprimer enfin vraiment mettre l'extrusion de pus propre!

- le profit en 2002 a augmenté, en 2005 le niveau de recouvrement de même percée en 1999.

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Question 1: "peur" cécité psychologique de stock

Quand la vue est meilleure

Dans le passé, les articles non imprimés peuvent devoir produire 150 produits avant de pouvoir vendre 100 produits sans manquer, mais lorsque la situation des ventes a changé et que le volume des ventes est tombé à 75%, plus de la moitié des vêtements produits ne peuvent pas être vendus.

En outre, pour créer la « vente de 100 articles », il faut produire un peu plus, sinon, il se pourrait que des facteurs tels que la solvabilité ne puissent pas produire autant de résultats.

Beaucoup de gens penseront peut - être qu 'il serait préférable de demander aux acheteurs de ne pas entrer autant.

Mais on accorde plus d 'attention intuitive aux « problèmes immédiats et visibles » qu' aux « problèmes qui se poseront à l 'avenir ».

Quand l'expérience des invités de pénurie, ou quelque chose à vendre un peu pour atteindre des objectifs de performance, maintenant à l'expérience de la "mémoire de marchandises n'est pas assez" supérieur à "doutes de règlement absolue d'ici la fin de l'année si les restes trop", c'est que personne ne fait de La société d'origine indiquant de le faire.

Question 2: Nous ne le capacité d'accumulation est négatif

En particulier, Matsui lors de l'enquête, il a été constaté que les ventes en fait remarquable de produire leur propre forme, pour gérer des informations de ventes de produits, et les informations accumulées dans la sagesse de personnel, l'entreprise utilise un ordre de changer les pratiques qui, en fait, c'est très difficile.

Matsui a découvert que, même si la forme de base de la société de gestion de l'information sur les ventes, mais l'achat de personnel ne résiste pas.

Ils ont le sentiment que, la société nécessite de modifier leurs pratiques depuis cumulatif est depuis de nombreuses années de dur labeur est refusée.

- Visualisation numérique, avec des preuves de changer d'idée intuitive de tout le monde.

Qui a décidé de prendre une approche plus directe, afin de permettre l'achat de personnel prêt à utiliser le nouveau système.

Tout d'abord, il a créé une équipe chargée de mettre directement au Président, le personnel chargé des achats à la fois la forme de confiscation de tous, de les obliger à adopter une approche générale de la société.

Dans le même temps, la société a également la synchronisation de la mise en œuvre du nouveau système, dans des produits de lancer trois semaines doit confirmer immédiatement les conditions de vente: si vend plus que prévu en trois, l'augmentation de la production de modifications de conception; sinon, le matériau restant dépensé.

Cette approche a pformé les opérations de mise au point et d 'achat de produits, qui étaient auparavant menées par tous avec l' intuition, en un système de gestion en temps réel.

Dans le cadre de cette approche, il restait 5,5 milliards de yens de stocks de vêtements et d 'articles divers à la fin de l' année 2000 et 1,7 milliard de yens en 2003.

Cela permet également à Matsui d 'apprendre qu' une fois que le système fonctionne bien, les employés de première ligne ne résisteront plus.

Une petite histoire.

Matsui insiste sur le fait qu 'il est important de communiquer avec soin avec le personnel et de lui faire comprendre qu' il doit agir s' il tarde à comprendre.

En cas d 'obstruction, en ne regardant que les employés ou les commerçants, on devient simplement une réforme superficielle, et les dirigeants doivent avoir le courage de mettre en œuvre définitivement.