중과원 한영생: 공급 사슬이 기업 이윤 최대 증가점이 될 것이다

최근 열리는 제2회 중국 의류 전자상무정상 회의에서 중국과학원 대학원 박사 교수 한영생 교수가 전자상무 발전에 관한 문제를 다채롭게 강연했다.

한영생: 우리 전자 비즈니스 회의에 참석해 주셔서 정말 기쁩니다.

나는 의류 업계에서 아고르에서 5년을 했다.

오늘 우리의 루트는 이미 거대한 변화를 일으켰고, 전통적인 루트에서 우리의 인터넷 채널을 돌리며, 우리의 인터넷에서 수억 명의 네티즌이 인터넷에서 살고 있다.

또 전통적인 채널은 인터넷의 경로 때문에 큰 대가를 치렀다.

30%의 판매 금액이 채널에서 소화되었다.

우리 기업은 일반적으로 우리의 제품에 관심을 기울여 우리의 루트에 주목한다.

하지만 오늘 하고 싶은 말.

전통적인 채널이든 네트워크 채널이든 우리는 관심을 갖는 것이 바로 공급사슬이다.

우리의 공급 사슬은 오늘 경쟁의 매우 중요한 요소로 변했다.

또한 우리 기업의 가장 큰 성장점이다.

최근에 나는 많은 기업의 체인을 공급하는 개조를 하고 있다.

나는 항저우에서 유명한 여장기업을 하였는데, 나는 바로 온주에서 유명한 구두기업을 하기 시작했다.

이 온주기업을 가지고 보면 그들의 판매는 30억, 이윤이 잘 되고, 15%, 4.5억 원, 하지만 오늘 우리 의류 기업을 보면 베스트셀러가 결품하면 우리는 따라잡을 수 없다.

국제적으로는 Adidas, Adidas 가 45%에 달한다. 그럼 우리는?

우리는 상상할 수 있다. 사실 매장의 품절은 두 종류가 있다. 우리 고객이 가게에 도착한 후, 상품을 찾지 못하면 가고, 다른 하나는 현명한 고객을 찾아서 생각하지만, 부품, 품절되었고, 이 두 종류의 고객은 50% 가량 있다.

일부 제품들이 끊임없이 할인되어 우리의 이윤에 큰 파괴를 가져왔다.

의류 업계가 공급 체인을 잡을 수 있다면 기업의 이윤이 배증될 것이다.

우리 업계에서는 속옷 업계의 재고가 가장 큰 부분이다.

속옷 업계의 재고 회전률은 2년 동안 한 번 회전하고 남성복, 1년에 한 번 회전하고 여장은 1년에 두 번 회전한다.

국제 최우수 기업을 보면, 사람들이 1년에 12번 돌기 때문에 우리 업계에서 큰 차이가 있는 것을 볼 수 있다.

나는 방금 간단하게 공급 체인을 살펴보았는데, 내가 방금 말한 30억의 기업으로 말하자면 30억의 판매와 15시의 이윤이 이미 좋았다.

만약 내가 그와 상의한다면, 가설이 빠른 속도를 따라잡을 수 있다면, 판매가 얼마나 높아질까?

판매는 30%가 더 높아졌다고 한다.

열 시 증가해도 3억 판매를 늘려 우리 기업의 이윤 공헌이 얼마나 될까?

제품 비용은 20% 밖에 안 되고 6000만, 2.4억 원이다.

우리는 3억의 판매를 하고 4억 5000만 원의 이윤을 얻었고, 또, 만약 우리가 체화품을 반으로 줄일 수 있다면 얼마의 할인을 줄일 수 있을지도 모른다.

20시면 10개로 말하자면, 우리의 단가가 10%를 높이는 것을 의미한다. 10시는 3억이다. 우리가 원가를 변동한다. 원래의 원가, 우리는 5천만, 우리는 2억 5천원을 벌고, 앞의 2.4억 4억을 배가하고, 4억9억에 달한다. 그래서 네가 이 공급 사슬을 개조하고, 너는 0.9억을 내 상담비로, 4억원을 더 가져가는 게 어때, 우리는 이 장사를 할 수 있을까?

그래서 우리 업계에서 공급 사슬이 주목해야 하는 요소가 되고 싶고 인터넷이든 인터넷이든 인터넷이든.

왜 우리의 공급 사슬은 제대로 되지 않았을까?

첫 번째 문제는 우리 기업에 도전이 하나 있는데, 나는 세 줄, 붉은 줄, 붉은 선이 무엇인가?

기업은 매출이 아니라 매출이 아니라 이윤이 얼마나 되는 것이 관건이다.

또 두 가지 선택이 있다면, 한 가닥의 블랙라인, 대량의 기업은 재고가 당신을 끌어 죽일 수 있기 때문에, 우리의 많은 공급 판매상, 그들의 손에는 대량의 재고가 있고, 그들은 모두 재고, 그리고 연도의 손실이 생겨 경쟁 우세를 세웠다.

그래서 우리는 큰 전략 체계가 있어야 한다.

당신의 기업은 결정적인 경쟁 우세를 세워야 하는데, 무엇을 결정적 경쟁 우위를 위한 것입니까?

세 가지 조건: {page u break}

첫째, 고객의 중요 수요를 만족시키다.

둘째, 경쟁 상대가 할 수 없는 지경, 셋째, 우리 스스로가 큰 위험을 무릅쓸 수 없다.

우리는 항저우에서 한 기업을 개조했는데, 나는 그저께 막 천주에서 돌아왔는데, 한 노치가 있다.

이 기업의 특징은 무엇입니까?

우리 고객의 고통이 무엇인지 알아볼까요?

어떤 사람은 경쟁력이 있습니까?

우리 기업은 경쟁력을 갖고 싶다면 업계의 의사가 되려면 환자의 고통을 알아야 한다.

해독이 뭐예요?

만약 우리가 베스트셀러를 보증할 수 있다면, 체화품이 없다.

체화품이 팔리지 않으면 주문서를 취소할 수 있다.

만약 우리가 이런 능력을 가지고 있다고 가정한다면 시장에서 장사를 하는데 문제가 있습니까?

아무런 장애도 없다.

인터넷 판매를 하면, 네티즌이 주문서를 내려 즉시 물건을 줄 수 없다면, 만약 그의 인내시간을 초과하면, 그는 다시는 너에게 주문서를 내리지 않을 것이다. 그는 반드시 다른 곳으로 달려갈 것이다.

당신은 많은 물건을 준비하여 그들의 수요를 만족시키며, 일단 팔지 않으면 모두 손에 쥐고 있기 때문에, 업계에서 공급 사슬이 매우 중요한 요소로, 결정적인 경쟁 요소를 세울 수 있습니다.

그래서 우리는 경쟁력이 있는 사람이 되려면 업계의 문제를 해결해야 한다. 소비자들에게 그들의 고통은 무엇일까?

인터넷이든 실제 가게든 원하는 제품을 찾지 못해 고통스럽다.

중개상들에게 베스트셀러는 보충되지 않고, 체화품이 대량으로 쌓여 있어 매우 고통스럽다.

우리 자신에게 우리의 중개상은 저가격, 4퍼센트, 3.5퍼센트를 요구하면 안 될까?

나는 돈을 얼마 벌 수 없다.

대량의 재고, 우리의 고통, 우리의 공장, 보적 주기가 너무 길고, 보적 기간이 불안정하다.

상류의 공급업체는 속도가 너무 느리고, 이 일련은 우리의 고통이 된다. 만약 우리가 이 고통을 해결할 수 있다면, 우리는 의류 업계에서 강한 경쟁 우위를 세울 수 있다.

빠른 패션과 빠른 반응은 지속적인 성공의 세잡이다.

이것은 빠르고 모두 배우고 있지만, 아무도 진정으로 배우지 못한다.

왜 그 의 문제 를 배울 수 없 고 그들 은 빠 질 수 없 는데, 나 는 모두 에게 배후 의 경로 를 한 번 읽어 보고 싶다.

진정으로 우리가 공급 사슬 사상을 제한하는 것은, 우리는 항상 사업의 관건은 구매의 원가가 조금 낮다는 것이다.

그래서 원자재를 좀 낮춰야 한다고 강조하면 이때 공급업체가 뭐라고 할까?

네가 얼마나 샀는지, 많이 샀으면 좀 싸게 해.

그래서 당신이 많이 살 수 있도록 강요한 후에 당신은 생산공장을 찾습니다. 당신은 가공비가 좀 싸게 되었으면 합니다. 생산업체들이 당신에게 얼마를 하냐고 물었습니까?

많이 하면 싸게 된다.

중개상들이 장사를 하고, 좀 싸게 팔지 않을지.

네가 주문한 것은 내가 좀 싸게 할게.

그래서 머릿속 전체는 좀 싸게, 원가로 대가를 치른다.

너는 좀 싸게 한다고 가정하면, 너의 예측량은 커진다.

최후의 베스트셀러가 일단 잘 팔리면, 우리는 공급상과 중개상을 찾는 데 있어서, 많을 수도 없고, 우리 앞에서 구입한 물건이 팔리지 않는 것은 모두 손에 쥐고 있다.

그래서 올바른 공급 사슬의 문제는 우리 자신이라고 생각한다.

우리는 원가관을 1등에 두었다.

기업만 하면 좀 싸게 해야 하는데, 그러면 내가 싼 말을 하면 기업을 문을 닫고 한 푼도 쓰지 않고 가장 싸다.

그래서 기업의 목적은 돈을 버는 것이지 조금 싼 것이 아니다.

그래서 우리는 진정한 기업의 목표가 이익이 된다는 것을 잊어버렸다. 그것은 이익이 조금 더 많고, 꽃을 많이 벌기만 하면 무슨 상관이 있는가?

그래서 관념을 바꾸는 것이 필요합니다. 싸게 좀 더 벌어야 합니다.

조금만 더 벌기만 하면 우리의 결정의 근거이다.

만약 제품이 잘 팔리면 우리가 구매할 때, 공급자에게 돈을 좀 지불하고, 돈이 있으면 귀신을 부려도 돈을 더 빨리 줄 수 없다?

그래서 큰 이윤을 얻을 수 있습니다.

우리는 이 블록의 이윤을 꺼내 공급자에게 나누어 가공 공장을 나누어 우리에게 나누어, 전체 급속한 산업을 형성할 수 있다.

우리는 전략을 말하고, 약자를 어떻게 썼는지, 한 논에 각각 하나, 모 주석은 토호와 논을 나누는 데 있어서, 관건은 우리의 사상에 달려 있다.

우리 는 말할 수 없다, 공급 업체 가 좀 싸게 해 주는데, 좀 싸게 해 주지 않느냐?

마지막에 다 너를 막아.

그래서 가장 중요 한 관념 을 바꿔 야 한다. 우리 는 고객 이 원하던 물건 을 구매 를 가장 빨리 구매, 증가 의 부가가치, 가치관, 가치관, 가치, 혼자 먹 을 수 없 고, 혼자 먹 을 수 없 는 것 은 누구 와 협력 하지 않 았 다.

무엇이 일치합니까?

합은 계약의 합치므로, 모두가 밥을 먹을 수 있기 때문에 독재할 수 없다. 혼자 먹을 수 없다.

나의 관점은 우리의 첫째는 조금 작고, 우리의 보완이 좀 빠르기 때문에 관념적으로 돌파할 수 있을지 관건이다.

큰 제약이 공장이다.

공장이 이윤과 생산을 추구하는 것은 완전히 잘못된 것이다.

공장은 우리의 공급사슬의 병목이 아니라 진정한 병목은 무엇입니까?

충성스럽고 우리의 소비자들이, 그가 우리의 가게에 도착했을 때, 그가 우리 상품을 요구할 때, 다음 주문서에 우리의 전체 공급 체인이 급속히 호응해야 한다.

우리 뭐 해야 돼?

우리의 신속한 패션과 빠른 반응은 우리의 하루하루의 관건적 구동력과 우선적인 미션이다.

우리 팀 멤버들을 설득하는 소비자들이 매일 우리에게 정확한 것이 무엇인지 알려 준다.

우리는 시스템 협조가 필요합니다. 루트, 브랜드, 공급업체가 필요합니다. 우리의 공급 사슬을 적시에 공급할 시간을 충족시켜야 합니다. 그래서, 우리는 우리 팀을 설득하고, 소비자가 다음 주문서를 주고, 우리는 오늘 자기를 중심으로, 일년전에 주문을 예약하고, 우리는 소비자가 무엇을 원하는지, 우리가 충분히 많은 물건을 가지고 있습니다.

우리의 중개상들이 주문서를 내리기를 원하기 때문에 즉시 그에게 팔고 우리의 임무가 완성되었다.

이것은 완전히 잘못된 개념이다.

공급 체인 안에서는 소비자가 우리의 제품을 샀어야 진정한 매각이다.

그래서 소비자들은 모든 것을 알고 있습니다. 소비자는 우리에게 주문서를 내리는 사람입니다. 당신이 인터넷에 있든, 우선 우리는 우리의 사상을 개조해야 합니다. 우리는 좀 저렴하게, 조금씩, 조금씩 조금씩 조금씩, 조금씩 조금씩 조금씩 조금씩, 조금씩 조금씩 조금씩 조금씩, 조금씩 조금씩 조금씩, 조금씩 더 많은 것을 바꾼다.

우리는 번 돈을 이 몇 개의 체계를 나누어야 한다.

우리는 원래의 주문 방식을 포기하고, 우리는 우수한 공급자를 선택하는 것이 아니라, 조금 싼 것이 아니라, 조금 빨리.

우리는 충분한 시간이 있지만 우리의 보충 서류는 좀 빨리 필요하다.

빨리 공급상의 선택에 대한 주요 기준이 될 것이다.

너는 조금 적게 팔 수 있고, 많이 나온 이윤은 우리 공급자에게 주어야 한다. 그래서 이 시간에 바뀐다.

수돗물이 제일이다.

너희 집에는 물 항아리가 필요 없어, 개설하고 얼마든지 받을테니, 그래서 우리의 오늘 인터넷 상인은 수돗물 처럼, 우리는 인터넷에 하나, 고객 주문서, 수돗물 하나, 수돗물 하나로 바로 오너라.

업종에서 이윤이 배증되면서 거대한 경쟁 우세를 가져왔다.

네,감사합니다.