中国は他人のためだけに嫁入り道具を作ってはいけません。

ジェニア、ザラ、ダンヒル、アランドランなど多くのブランドの服はメルヤで加工されていますが、本当の意味ではメルヤはお金を稼いでいません。

私たちはどうして国際ブランドにサービスする技術と制作レベルをアメリカの自主ブランドの核心競争力に変えられないですか？

中国という土地で多くの不思議を演じました。ブランドの不思議を含めて、海外では何もないブランドがたくさんあります。国内では大きなブランドに炒められます。

前の20年はお金を稼いだことがない輸出王です。

ここ数年、中国の対外貿易の環境は急激に悪化しています。国内の服装輸出の先導の一つとして、服装の対外貿易は現在主な困難はどこから来ていると思いますか？

美爾雅は創立の日からずっと中国の服装業の輸出の前列に位置しています。今年も高いレベルを維持しています。

近年、服装輸出市場の環境は大きく変化しています。一つは中国の輸出黒字が大きすぎて、国際貿易保護障壁をもたらしました。二つは国家産業政策の調整、輸出税還付の減少、その他の政策サポートが減少しました。

これらは全部服装産業全体を決めました。利益が薄い上に、多くの加工企業は利益がないです。

アメリカを例にして、去年から貿易全体の輸出は30%近く伸びました。もし5年前にこのような幅だったら、加工貿易の年間利益は5000万円を下回りません。

去年、私達の輸出額は増加しましたが、輸出利潤は区画1800万しかありません。

この中は1000万ぐらいの従業員の給料の幅を使って増加して、外国為替の為替レートの損失の1100万ぐらい、銀行の利息のコストの増加と輸出の税金還付の減少を足して、水、電気、油、石炭などの値上がり、三四千万の利潤はなくなりました。

国際航空報：アメリカは大きな調整を行っていると言われていますが、国内市場に復帰したのは上記の圧力によるものですか？

楊聞孫：実は最初の一つの原因は、私自身が他人のためだけに嫁入り道具を作ることにあまり満足していないからです。

私は1995年末にアメリカに行きました。1997年末にアメリカの販売会社の社長を務めました。このプラットフォームで働いている間に、中国は服装分野において厳しい意味の商業ブランドがないと感じました。

ここ数年、業界は商業化運営ブランドに対して認識を持ち始めて、初めて本格的にこの方向に努力し始めました。

国際航空新聞：他人のためだけに嫁入り道具を作るつもりはないですか？

しかし、自主ブランドを経営するのは輸出加工を主体とする企業にとって、どれぐらいのリスクがありますか？

楊聞孫：1985年から2005年まで、美爾雅は自然な状態の下の工業ブランドです。他人に嫁入り道具を作ってあげます。

しかし、自分のブランドの位置づけとターゲット消費団体の経営戦略思想がはっきりしないため、運営上も自然であり、ブランド理念、市場位置づけ、設計理念、目標群体のロック、マーケティング手段などに対しては、全体戦略が一つもないので、大げさに言えば、前の20年間は加工輸出及び自主的に多くの服を販売しましたが、本当にお金を稼いでいません。

もちろん、ミルヤは20年以上の服装をしました。やはり自分の長い項目がありました。これはアメリカが国際市場と統合する過程で、国際先進的な服装生産技術と技術を導入、学習し、掌握しました。完璧な市場管理システムを構築しました。

国際一流の生産技術を持っています。国際的に有名なブランドの加工経験を持っています。全世界のブランドに直面して、中国に来て市場を占拠して、手をこまねいて見てもいいですか？

そこで、私たちは発展戦略を調整し、国内外の市場を挙げた経営方針を実施し始めました。

2005年から、私達は経営体制を大胆に改革して、市場化のモードによって操作して、本当に看板加工から商業化ブランドの運営方向に発展し始めました。

ブランドの運営、ミルヤは新兵です。

しかし、多くの国際ブランドはジェニア、ザラ、ダンヒル、アランドランなど多くのブランドがミルヤで加工されています。

多くの洋ブランドが中国に進出できると思いますが、アメリカはどうして家の前の市場で天地を勝ち取れないですか？

私たちはどうして国際ブランドにサービスする技術と制作レベルをアメリカの自主ブランドの核心競争力に変えられないですか？

軍人実業家のブランド夢

「国際航空報」：従軍経験がありますが、軍人の経歴は管理企業に対してどのような利害があると思いますか？

楊聞孫：管理の観点から言えば、企業と軍隊は共通点があり、指揮者は戦争を指揮し、一つは戦略を立て、二つは決断、三つはいい人を使う。

企業の経営管理もこのようにして、企業の発展戦略をよく計画して、繁雑な市場競争環境の下で、自分の核心競争力を探し出して、企業自身の特徴を結び付けて、良い方案を制定してきます。

そして良い制度を作って、いい人を使います。

良い制度は悪い人を良くして、悪い制度はいい人を悪くします。

制度をうまく立てて、戦略を実行する人を選んで、このようなチームがあったら、この企業は軍隊が戦場で勝算する確率があります。

「国際航空報」：アパレル産業のファッション要素が多く、この産業に対する自分の理解が男性化の角度と軍人の経験によって制限されていると感じますか？

楊聞孫：部隊から転業した後、なぜアメリカに来たのかというと、当時の経済は人気があったので、経済活動に従事したいと思っていました。第二に、当時のアメリカの社長は軍隊出身だったので、このような指導者と一緒に適応するのが早いと思います。

私は企業に来てから党弁、法務の仕事をしました。集団党委員会の副書記を務めました。1997年に販売会社の社長をしました。その時初めて経営の問題に触れました。

軍人の経歴は私の仕事に制約があるとは感じませんでした。私がやるべき仕事は主に発展戦略を立て、経営人材を選ぶことです。

国際航空報：中国の自分の服装ブランドはずっとあなたの心ですか？script src=>